Самый лучший год

Деловая активность Северо-Запада
Москва, 02.06.2019
«Эксперт Северо-Запад» №4 (769)
Как «Северстали» удается добиваться успеха на стагнирующих рынках в условиях перепроизводства

Некоторое время назад компания «Северсталь» опубликовала финансовые результаты своей работы за четвертый квартал прошлого и 12 месяцев 2018 года. Разница «Северстали» в сравнении с самой собой образца 2017 года разительная почти по всем показателям. Больше чем на 50% выросла чистая прибыль, составив по итогам года 2051 млн долларов; на 25,2% (до 2707 млн долларов) выросла операционная прибыль, на 21,9% (до 3142 млн долларов) выросла EBITDA. А рентабельность по EBITDA весь 2018 год била рекорды, составив в среднем 36,6%, что является лучшим отраслевым показателем.

Консолидированные продажи стальной продукции в 2018 году увеличились примерно на 2% – до 11 млн 187 тыс. тонн стали. Произведено более 12 млн тонн – абсолютный рекорд для стального дивизиона «Северстали». Комментируя результаты, генеральный директор АО «Северсталь Менеджмент» Александр Шевелев назвал 2018 год «годом важных изменений в бизнес-модели «Северстали». Запущенная еще в 2010 году программа операционной эффективности позволила компании достичь и стабильно удерживать один из самых высоких показателей рентабельности по EBITDA в мире среди металлургических компаний. На этой основе «Северсталь» начинает осваивать еще две зоны развития, которые считает приоритетными. Речь идет о том, что Александр Шевелев определяет как «превосходный клиентский опыт» и «новые возможности для бизнеса». Эти направления, уверен он, помогут компании наращивать в ближайшие годы показатель EBITDA высокими темпами – первые результаты уже были заметны в 2018 году.

Примером того, как можно сочетать «новые возможности» с «превосходным опытом», может служить проект по строительству в Сургуте (Ханты-Мансийский автономный округ) завода по выпуску сварных труб нефтяного сортамента (OCTG). «Северсталь» намерена реализовывать его совместно с компанией Tenaris S.A. – ведущим региональным поставщиком сварных стальных труб для газопроводов в Южной Америке. Доля компании «Северсталь» в совместном предприятии составит 51%, Tenaris будет контролировать остальные 49%. Проект будет реализован после получения соответствующих разрешений со стороны регулирующих ведомств, а также выполнения ряда прочих условий.

По мнению контролирующего акционера «Северстали» и ее председателя совета директоров Алексея Мордашова, эта сделка станет для компании шагом в направлении лидерства в «металлургии будущего». Он убежден, что альянс «Северстали» и Tenaris обеспечит клиентов «уникальными решениями, основанными на глубоком понимании их потребностей». Кроме того, Алексей Мордашов указывает на то, что совместное предприятие будет расположено в непосредственной географической близости к центрам добычи основных игроков нефтегазового рынка, что, по его мнению, «обеспечит эффективность затрат и для нас, и для наших клиентов».

Интересно, что «Северсталь» умудряется добиваться впечатляющих результатов в жестких условиях рынков, которые в последнее время отличаются большой волатильностью.

Рынки, перепроизводство, конкуренция

Как отмечает Александр Шевелев, на внутреннем и внешних рынках постоянно действует «огромное количество различных факторов» – экономических, политических, геополитических. И компания вынуждена на них реагировать.

Базовый для «Северстали» российский рынок (здесь она продает примерно 60% своей стальной продукции) в 2018 году показал полное отсутствие позитивной динамики потребления стали. «Он не вырос вообще. Мы рассчитывали в начале года, что рост составит примерно 1,5%. Роста не случилось, потому что не сработали некоторые проекты, на которые мы рассчитывали. Прежде всего в наиболее металлоемкой строительной отрасли, которая сегодня является для нас ключевым потребителем, – более 50% стали «Северсталь» продает строительным компаниям», – отмечает он.

Несмотря на то что 2018 год показал хорошую динамику потребления стали в автопроме, ее нивелировал эффект низкой базы – отрасль все еще не вернулась к докризисному уровню спроса. Несколько лучше обстоят дела в энергетике – еще одной важнейшей для «Северстали» отрасли, где компания имеет ключевых клиентов среди потребителей труб большого диаметра (ТБД) и конструкционных труб. Российский рынок ТБД в 2018 году вырос примерно на 2% к уровню 2017 года.

Хуже всего то, что не растет стальной рынок страны в целом. По оценке Александра Шевелева, российские сталелитейные предприятия способны производить порядка 100 млн тонн стали в год. А реальное потребление составляет лишь 40 млн. При фактическом производстве, которое обеспечивает и внутреннее потребление, и экспорт и составляет 70 млн тонн. Это означает, что российские металлурги вынуждены искать внешние рынки сбыта.

Ситуация обостряет конкуренцию между компаниями. Одни из них, как например «Северсталь», имеют практически 100-процентную загрузку, загрузка других существенно ниже среднего по отрасли 70-процентного уровня. «Поэтому конкуренция, о которой мы все время говорим, – это не пустой звук, а реалии жизни, которые мы должны учитывать», – говорит Александр Шевелев.

По его мнению, неиспользуемый запас производственных мощностей может быть утилизирован двумя путями. Либо внутренний рынок должен потреблять больше, чего не происходит, либо надо больше экспортировать.

С экспортом тоже все не так однозначно, потому что ситуация на мировом рынке аналогична российской: в мире может производиться примерно 2 млрд тонн стали, а производится 1,6 млрд. То есть загрузка мировых сталелитейных мощностей даже ниже, чем в России. Гендиректор «Северстали» полагает, что «мы имеем сегодня дело с классическим перепроизводством». И с очень серьезной конкуренцией, дающей потребителям возможность выбирать, с кем работать. И они выбирают, «голосуя рублем» за заказы и поставщиков, которые могут наилучшим образом обеспечить их потребности.

Протекционизм как проблема № 1

Говоря о конкуренции, особенно международной, Александр Шевелев отмечает, что существенное влияние на нее оказывает протекционизм: «Я достаточно активно общаюсь с международными экспертами, коллегами по цеху металлургических компаний – все они называют проблемой № 1 мировой металлургии протекционизм и непредсказуемость рынков. Мы видим, что национальные рынки защищаются, что вводятся ввозные пошлины».

Наглядный пример – 25%-я пошлина на поставку стали в США, которая стала фактически запретительной почти для всех металлургов мира. Администрация Дональда Трампа продолжает «держать оборону», несмотря на то что дефицит стали быстро разогрел и спрос, и цены. Достаточно сказать, что разница в цене на один и тот же прокат в США и Европе достигает 200-250 долларов. Это серьезно ударило по американским потребителям.

Ограничительные меры использует и Евросоюз. В отличие от американских, они оказываются более чувствительными для «Северстали» – именно Европа является для нее основным экспортным и экономически привлекательным рынком. Впрочем, как отмечает Александр Шевелев, «качественная работа» с контролирующими органами Европейской комиссии позволила получить «справедливые» (если в данном случае, конечно, можно говорить о какой-то справедливости) пошлины. И, соответственно, ценовой «гандикап» по сравнению с российскими конкурентами, позволивший компании в 2018 году практически вернуться к своим «историческим» объемам европейских продаж. По сравнению с 2017 годом они увеличились в три раза – с полумиллиона до 1,5 млн тонн. «В 2019 году мы также планируем концентрироваться на обслуживании наших европейских клиентов, – говорит гендиректор «Северстали». – Рынок зрелый, требования серьезные. И клиент готов платить. Мы продаем туда, как правило, не commodity product, а продукт с какими-то дополнительными характеристиками и, естественно, по премиальной цене».

Преимущество бизнесмоделей

 То, что российские металлурги из компаний «большой тройки» («Северсталь», НЛМК, ММК) показывают неплохие результаты даже на фоне напряженной ситуации на рынке металла, Александр Шевелев объясняет действием двух факторов, заложенных в основу бизнес-систем российских компаний. Первый – такое их преимущество, как вертикальная интеграция, которая в наибольшей степени выражена у «Северстали», способной практически полностью обеспечивать себя сырьем (углем и рудой) и эффективно выстраивать работу по всей технологической цепочке: от сырья до стали и продуктов из нее. Второй фактор – внутрикорпоративные программы повышения производственной эффективности. В качестве примера гендиректор приводит недавнее достижение коксоаглодоменного производства ЧерМК, специалисты которого в сотрудничестве с шахтерами Воркуты сумели сэкономить компании порядка 2 млрд рублей, изменив шихтовку производства кокса: дорогие коксующиеся угли удалось заменить дешевыми энергетическими.

Концентрация на инновациях тоже вносит серьезный вклад в операционные результаты «Северстали». Это, к примеру, использование различных цифровых методов организации производственного процесса. Камеры, установленные в сталеплавильном производстве, помогают принимать правильные управленческие решения. Они отслеживают процесс выплавки и при появлении нарушений дают команду на перенаправление заказа, выполненного с нарушением технологии, – практически к нулю сведен риск, что он попадет к клиенту через другие переделы, а компания понесет ненужные затраты.

В 2018 году, по словам Александра Шевелева, хорошо зарекомендовал себя метод прототипирования, когда на специально приобретенных небольших агрегатах в малом объеме моделируются производственные процессы, которые затем можно масштабировать на реальное производство. Подход позволяет отрабатывать новые идеи и требования клиентов, не снижая загрузку основного оборудования.

«Мы неплохо продвинулись в 2018 году в так называемых продуктовых инновациях, – объясняет он. – Разработали целый ряд новых видов продукции – марок стали. Причем сделали это в другом способе организации работы под названием agile. Это работа малыми командами с обязательным вовлечением представителей клиента. Работа на конкретный результат короткими временными отрезками (спринтами), которые позволяют постоянно сверять с клиентом направление движения. Такой подход обеспечивает «Северстали» бОльшую, чем прежде, гибкость, позволяет сократить время выведения на рынок новых продуктов».

В марте 2019 года компания запустила первый в России полномасштабный промышленный акселератор для стартапов в металлургической отрасли, главная цель которого – поиск инновационных решений и их успешное интегрирование в производственный цикл «Северстали». К 2023 году руководство компании ставит задачу довести долю новых видов в продуктовом портфеле до 30% (сейчас менее 5%). По мнению Александра Шевелева, это потребует «серьезной перестройки процессов и оргструктур, особой сфокусированности на клиенте и его потребностях».

Переломный год

2018 год стал переломным для стратегии развития компании. К руководству пришло осознание, что прежнего конкурентного преимущества по издержкам уже недостаточно для того, чтобы обеспечивать лидерство в будущем. Были определены три стратегических приоритета, обеспечивающих дополнительную финансовую устойчивость компании. И один необходимый для дальнейшего развития корпоративной культуры. Сегодня они стали основой для всех действий компании.

При этом постоянной доминантой остается все то же лидерство в затратах как основа, база, позволяющая компании идти на разумный риск и эксперименты. Но сегодня этот приоритет «бережливости», подкрепленный задачей сохранять существенный (не менее 10%) отрыв от конкурентов по себестоимости, у «Северстали» всего лишь на втором месте.

На первом – задача формирования «превосходного клиентского опыта». Речь идет уже не просто об удовлетворении потребностей клиента, а о перепозиционировании компании на рынках ее присутствия по базовым для клиентов показателям (качество, сервис, скорость) плюс создание уникальных торговых предложений – решения и новые виды продукции на основе глубокого понимания потребностей заказчика.

В качестве примера Александр Шевелев приводит новую для компании практику создания совместных предприятий с квалифицированными партнерами из разных отраслей, которые могут помочь «Северстали» быстро выйти на интересный для нее рынок с новым продуктом. Так произошло с созданием СП по первому в России производству башен ветроустановок с участием РОСНАНО и Windar Renovables. Так, наверное, будет и с намечающимся созданием СП с итальянской Tenaris.

Третий приоритет – использование новых организационных и технологических возможностей. Это и диджитализация производственных и бизнес-процессов, и новые методы организации, и даже сотрудничество в качестве партнеров со стартапами.

Четвертый приоритет – дальнейшее развитие корпоративной культуры в трех новых направлениях. Первым Александр Шевелев называет скорость реализации любой задачи. У «Северстали» она должна быть выше, чем у конкурентов. Вторым – «вдохновение», как новый этап вовлеченности сотрудников, позволяющий решать самые амбициозные задачи. Третьим – партнерство с ведущими экспертами и институтами, способное давать компании квалифицированную экспертизу за три дня (сейчас процесс составляет до 60 дней).

Фактор власти

Обозначая основные рыночные и внутренние факторы, оказывающие существенное влияние на компанию и ее результаты, трудно обойти вниманием еще один, чрезвычайно важный в российских условиях фактор, к которому в последнее время приковано пристальное внимание экспертов и СМИ.

Речь идет о политических условиях существования крупного бизнеса в России. В 2018 году они проявились в пристальном внимании государства к повышенной рентабельности ряда компаний. В частности, компаний металлургической отрасли. Весь год медиа много писали о пресловутом «списке Белоусова», фигурантов которого предлагалось принудить либо к дополнительным налоговым платежам в бюджет, либо к инвестированию в национальные проекты.

Для согласования государственных и частных интересов даже была создана специальная рабочая группа, в которую вошли представители правительства и бизнеса.

На вопрос, «удалось ли участникам переговорного процесса достичь взаимопонимания», Александр Шевелев отвечает максимально дипломатично:

«Могу точно сказать, что взаимопонимания, как мне кажется, удалось достичь. Во всяком случае, нет противоречий между нашей инвестиционной политикой и целями правительства». «Сложилась интересная ситуация. Правительство в свое время объявило о стратегических приоритетах государства в сфере развития (увеличение несырьевого экспорта, повышение производительности труда, диджитализация общества, повышение экологичности производства). Сегодня все эти направления полностью совпадают с направлениями развития нашей компании. В этом смысле никаких противоречий нет. Возможно, возникло противоречие в постановке вопроса – многим показалось, что от компании чего-то требуют, – говорит он. – Но когда была сформирована рабочая группа, когда компания представила свои планы по инвестициям, когда представители государства увидели масштаб этих инвестиций (более 1 млрд долларов), мы увидели серьезную степень взаимопонимания. Я думаю, что в ближайшее время можно будет окончательно поставить точку в этом вопросе. Уже сейчас понятно, что правительством поддерживаются все наши направления инвестиционной деятельности. Они будут реализовываться. Здесь важен второй момент, связанный с тем, что есть некоторые национальные проекты, в которые правительство предлагает вложиться бизнесу на условиях взаимной выгоды. И сегодня обсуждается вопрос о том, в чем она может заключаться. Крупный бизнес говорит о своей заинтересованности при условии существования каких-то механизмов поддержки, льготирования, налогообложения. Эти вопросы обсуждаются, идет поиск эффективных способов поддержки участия бизнеса в крупных национальных проектах. В этом смысле взаимопонимание полное, и рабочая группа работает достаточно конструктивно».

У партнеров

    Реклама