Апостериори бизнес-науки

Артем Попов
27 февраля 2006, 00:00
  Сибирь

Теория и практика внедрения ERP-систем — вещи полярные. Как считает эксперт в области автоматизации управления бизнес-процессами Скотт Гамильтон, на бумаге все четко и ясно, а в жизни на пути часто встречаются преграды

Американец Скотт Гамильтон — консультант, разработчик и исследователь вопросов применения ERP (Enterprise Resource Planning — система управления ресурсами предприятия) и SCM (Supply Chain Management — система управления поставками) в производственных и дистрибьюторских компаниях. Он впервые посетил Россию и провел мастер-классы, организованные международной консалтинговой компанией Columbus IT Partner, в трех крупнейших городах страны: Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске.

Возможно, Скотт Гамильтон не так популярен, как его коллеги, которые занимаются менеджментом и маркетингом. Может, потому, что понятие ERP недавно вошло в нашу жизнь. Но профессор занимается этой темой на 10 лет дольше, чем официально существует термин. С «Экспертом-Сибирь» гуру ERP поделился своими фундаментальными знаниями и практическим опытом внедрения этих систем.

— Господин Гамильтон, какими были ERP-системы в те времена, когда вы начали работать в этой сфере?

— В 1972 году появилась концепция использования компьютеров в сфере дистрибуции. Помню, как вместе с компьютерами корпорация IBM поставляла руководства для пользователей — огромные пачки книг, где были определены функции ERP-системы. И хотя она тогда носила другое название, принцип не изменился. Суть этих руководств сводилась к тому, что для наладки системы распределения нужно написать программу самостоятельно. Правда, в них не говорилось, что для этого потребуется лет двести. Но уже в 1975 году компания IBM отошла от этой идеи и выстроила концепцию использования отдельного вендора, который разрабатывает программное обеспечение для компаний. Приблизительно в это время я получил ученую степень магистра. Моя диссертация называлась «Информационные системы для производства и дистрибуции». В ней рассматривался практический пример компании, работа которой основана на одной из подобных программ по принципу «сделай сам». Честно признаться, я до конца не понимал, о чем рассказывал, но ученую степень получил. Это говорит о том, что тема была новая и неизученная, никто не знал ее тонкостей. Такие были времена.

Но ситуация изменилась в 1981 году. Я устроился в компанию, которая занимала лидирующие позиции в области разработки ERP-систем. Я возглавлял подразделение по разработке и отвечал за координацию проектов. Это была уже качественная ERP-система, не та, что тремя годами ранее.

Именно тогда IBM выпустила первые персональные компьютеры. В этот момент путь развития компьютеров был определен, чего не скажешь о программной базе. Мы гадали, кто станет основным поставщиком операционных систем для ПК, так как от этого зависело направление нашей деятельности — под какую систему делать наши продукты.

— Развитие технологий невозможно без спроса на продукт, созданный с их помощью. Когда компании начали проявлять интерес к ERP-системам?

— Для определения ERP использовались разные формулировки. Поэтому сложно судить, когда именно появился спрос, — неизвестно, когда утвердилась концепция. Большинство специалистов считают, что он появился году в 1995–м, но мне все-таки кажется, что это произошло раньше.

В 1986 году мы проводили опрос-исследование, в котором принимали участие 2 тысячи учащихся и преподавателей бизнес-вузов: выбирали лучшие умы в этой области. Вопросы задавались следующие: когда ERP-системы будут использоваться широко, и какой процент компаний будет в это вовлечен? Мы получили ответ, что в 1993 году будет охвачено 50% компаний.

Но уже в 1986-м казалось, что существует колоссальный спрос. Около 10% компаний применяли какие-либо элементы ERP. Конечно, комплексных систем в то время еще не было. Отдельные модули использовались для подготовки отчетности, основного контроля товаров на складе, обработки заказов. Но ядро системы уже существовало. И с каждым годом она развивалась и расширялась. Но все же наши надежды оправдались не полностью. Ожидалось, что уровень адаптации будет более высок, распространение произойдет быстрее, но на деле получилось не так.

— В теории картина работы системы выглядит идеальной. Но на практике масса проблем возникает не только в процессе внедрения, но и во время последующей эксплуатации. С чем это связано?

— Я с вами согласен. Иногда, чтобы система заработала, нужно приложить очень много усилий. Одним из показателей стабильной, отлаженной работы являются люди.

Для успешной реализации проекта по внедрению ERP необходимы лучшие менеджеры в компании, досконально знающие бизнес и обладающие огромным опытом. С другой стороны, занимаясь внедрением ERP, они отвлекаются от своей основной работы. Тем не менее, руководители соглашаются на это и выделяют свои лучшие кадры для анализа и внедрения системы. С каждым разом эти специалисты делают систему более совершенной — идет циклическая модернизация и профилактика. Поэтому необходимо постоянно стремиться к повышению эффективности своего бизнеса и работы информационных систем, которые эту эффективность обеспечивают. В первую очередь с помощью новых технологий, новых бизнес-практик. Даже если сегодня все в компании хорошо, нет гарантии, что так будет всегда, особенно если система не поддерживает развитие компании.

Еще один пример — концепция Customer Relations Management (CRM). Сотрудники, занимающиеся продажами, строят отношения на доверии и свободном общении. Они не всегда заносят в систему все встречи, переговоры, не хранят в архиве все контакты с потенциальными клиентами. Добиться идеального порядка от менеджеров по продажам бывает невозможно, а ведь именно это необходимо для системы CRM.

Не надо пытаться объять необъятное и исправить все сразу. Система поддерживается благодаря культуре пользования. Пусть менеджеры учатся в ней работать, и тогда через каждые полгода можно выходить на новый этап ее освоения, а не зацикливаться на проблемах. За точность данных сотрудники отвечают лично, на любом этапе обработки. Внутри системы мы пытаемся выявить ответственных людей. Раньше этот процесс не был структурирован именно из-за низкой дисциплинированности. А те средства, которые применялись, шли вразрез с корпоративной культурой.

— Можно ли добиться полной интеграции системы?

— В 1977–1978 годах публиковались статьи под названием «Невозможно иметь полностью интегрированную систему». Это актуально и в наши дни. Я могу разбить систему на фрагменты, затем внедрить. Их размер и сложность зависят от культуры работников. Если не усложнять систему, то можно представить, что она полностью интегрирована. Но все-таки полной интеграции не будет.

— Вы работали с множеством крупных предприятий мира. Можно ли выделить виды бизнеса, в которых ERP-системы имеют принципиальные отличия? Или все они однотипны?

— В совершенно разных компаниях фундаментальные составляющие приложений SCM схожи. Но в каждой отрасли есть свои различия. Уникальность составляет примерно 20%, что делает продукт компании-обладателя ERP-системы привлекательным для клиента.

Эту стратегию поддерживает и Microsoft: они разрабатывают ПО, готовое к использованию на 80%, а таким компаниям, как Columbus IT Partner, и другим партнерам позволяют доработать оставшиеся 20%.

ERP система — это не догма. Без нее можно прожить, но она помогает сделать производство более рентабельным

В Америке я работал с компанией, занимающейся продажей автомобильных шин. Созданная для нее ERP-система включала оригинальный модуль, который позволял даже начинающему продавцу, не являющемуся специалистом в области шин, задавать вопросы клиенту таким образом, что он выглядел как эксперт, и к тому же помогал сделать правильный выбор клиенту. Этот модуль стал краеугольным камнем, и именно он отличал систему от других. Сама же цепочка поставок при этом ничем не отличалась от цепочки поставок куклы Барби.

Но существует и иная ситуация. В компании Kodak, например, есть несколько департаментов. Помимо производства пленок они занимаются изготовлением электронных товаров. Это совершенно разные виды бизнеса, а ERP-система одна. И она должна учитывать специфику всех направлений.

— Есть ли сферы бизнеса, в которых ERP-система не нужна? К примеру, рентабельность строительных фирм огромна, поэтому об автоматизации они не думают, хотя для них затраты на внедрение — капля в море.

— ERP-система — это не догма. Без нее можно прожить, но она помогает сделать производство более рентабельным. Компании, которые купаются в долларовых реках, не думают об увеличении прибыли. Но это временное явление.

Если рассматривать крупные строительные организации, то в них присутствие такой системы необходимо. Она должна определять схемы поставок материалов, графики строительства, координировать работу подрядчиков. Но количество усилий и денег, затраченных на ее реализацию, должны оправдать себя и окупиться. Это основное условие.

— Сама по себе структура ERP очень жесткая. Ее внедрение снижает гибкость компании, ее способность к изменению, перестройке для выполнения иных задач. Останется ли место для уникальных бизнес-процессов, творческого развития компании?

— В целом я с вами соглашусь. Но если внедрение происходит поэтапно, по принципу «от простого к сложному», таких проблем возникать не должно.

Вернусь к примеру компании, которая торгует шинами. Круг ее услуг определен заранее. Кроме непосредственно продаж она занимается балансировкой, делает шиномонтаж, подкачку колес, но есть и место для творчества: вымыть машину, например. И система в принципе никого не ограничивает.

Или вот другой пример — компания New Zealand Steel. Перед ней стояла задача — отремонтировать поезда. Для этого было необходимо структурировать систему ремонта каждого типа вагона. Чтобы понять все тонкости ремонта, компании потребовалось 6–8 месяцев. И система помогла это сделать. Но массу нестандартных операций предусмотреть не сумела, просто отнеся их к разделу «Прочие». Поэтому выбирайте, что конкретно вам нужно автоматизировать в первую очередь, и сначала приступайте к тому, что легче структурировать, а уже потом переходите к более сложным операциям.

— Сильно ли изменилась концепция систем ERP?

— Да. Системы прошли очень большой путь. От кип документов под лозунгом «сделай сам» до вендоров, которые сегодня обеспечивают 80% решений. Системы стали более гибкими, уникальными, способными отражать изменения в отрасли, последние бизнес-тенденции, технологии и инновации.

Приведу пару примеров. Бережливое производство концептуально существовало 15 лет до того, как появилось в программной реализации. Для его внедрения не пришлось менять всю систему, но все же она претерпела серьезные доработки.

Или концепция удаленного управления. Одна компания, с которой я работал, производила трейлеры для фермерских хозяйств. Продавцы компании работали на фермах, и им нужно было иметь удаленный доступ к системе, чтобы на месте определить конфигурацию трейлера. Это стало кусочками головоломки. Стандартная версия системы Microsoft Axapta такого модуля не содержала, и эти новые удаленные приложения разработали сторонние компании.

— Каким вы видите дальнейшее развитие систем управления бизнес-процессами? Это будет постоянное совершенствование и появление новых надстроек либо принципиально новая волна, новая ступень эволюции или даже революция?

— Я думаю, что это все-таки будет постепенная эволюция. Например, на базе мобильных приложений могут возникнуть новые технологии передвижных заводов. Но здесь все зависит от вендоров, которые смогут вывести технологии на иной уровень.

Вы говорите «революция», а что принято понимать под этим словом? Скажем, во всех развитых странах есть проводная телефонная связь, и внедрение мобильных телефонов не вызвало у жителей этих государств потрясений. А в Индии проводная телефонная связь — большая роскошь. Для них сотовые телефоны стали революцией, хотя сегодня во всем мире ими пользуются даже дети. 

— Вы чувствуете гордость за то, что всю жизнь занимались информационными технологиями?

— Расскажу смешную историю. Когда я учился в колледже, мне очень хотелось иметь хороший автомобиль. Где-то году в 1971-м в Японии вышла машина марки Datsun. Это была популярная модель, но я знал, что не смогу позволить себе такую роскошь и решил создать свою собственную машину. За несколько месяцев до выхода Datsun я купил Volkswagen, снял кузов. Купил набор деталей и прочитал руководство, где было написано, как можно собрать новый корпус за 24 часа. У меня на это ушло часов 800, но когда я выехал на своем новом авто, оно выглядело просто потрясающе: спортивное, с низкой посадкой. Никто, конечно, таких машин не видел. Заправщик ходил вокруг в поисках лючка, в итоге встал на колени возле дверцы и спросил: «А куда вставлять шланг?» Я щелкнул переключателем, открылся капот, и там уже была заправочная горловина. Это было здорово. Я думал, что могу снискать славу господина Ламборджини. Но машина не отличалась скоростными качествами. Она двигалась быстро только под горку. К моему разочарованию, буквально через пару недель в продаже появился тот самый Datsun и затмил мое творение. Так что я гордился своей машиной всего неделю. Я потратил много денег и времени, хотя мог просто купить новый Datsun. Поэтому гордость — быстротечное и достаточно опасное чувство.