Финансовое регионоведение

В качестве основных точек роста современные банкиры выбирают регионы, а конкуренция постепенно переходит в новую плоскость — продуктовая заменяется на сервисную

Регионы начинают пользоваться повышенным вниманием банкиров — их экономики растут очень быстрыми темпами, конкуренция в них пока не высока, а до полной насыщенности сектора еще далеко. Сибирский округ занимает четвертое место (13%) по насыщенности филиальными сетями после Центрального и Северо-Западного округов (по 22% каждый) и Южного (14%), и этот показатель, с учетом быстрого развития экономики, делает его интересным для открытия филиалов как центральных, так и иностранных банков.

Однако помимо привлекательности есть ряд трудностей, с которыми сталкиваются кредитные организации при развитии сетей. Основные — проблема сервиса и управления филиалами. Опытом управления филиальными сетями поделились участники круглого стола, организованного в Новосибирске журналом «Эксперт-Сибирь», Газпромбанком и рекрутинговым агентством Анкор.

Новой точкой отсчета современные банкиры выбирают качество сервиса. Соревноваться в видах продуктов сейчас не имеет смысла — линейка во всех банках практически одинаковая, да и по условиям предоставления услуг кредитные организации выравниваются. Демпинговать начинают только новые игроки, которые возвращаются к среднерыночным условиям сразу после закрепления на рынке, даже незначительного.

Банк в миниатюре

Филиалы в регионе — по сути, это мини-банки, по которым потребитель делает выводы о кредитной организации в целом. Поэтому любое подразделение должно быть проводником общей стратегии. «Филиал для нас является самостоятельной бизнес-единицей в структуре управления, а управляющий филиалом — это представитель банка в регионе, фигура достаточно высокого статуса и уровня, — рассказывает начальник управления координации деятельности региональной сети ОАО «Газпромбанк» Дмитрий Зауэрс. — Филиал — это не точка продаж, отвечающая только за объемы, а центр прибыли, ответственный прежде всего за результат. Таким образом, филиал должен обеспечивать весь комплекс стратегических интересов банка, направленных на достижение высокой эффективности деятельности банка в регионе».

С этим же связаны и установки на занятие подразделением лидирующих позиций в регионе — от филиала требуют такого же позиционирования, как и у Газпромбанка по России.

Что касается линейки, то в разных регионах она обычно не имеет особых различий — в основном банкиры стремятся к наиболее полному продуктовому ряду и предлагают все продукты, которые есть у финансового института, не делая существенных региональных различий. При этом особое внимание уделяется развитию в филиалах новых продуктов — в том числе инвестиционных банковских предложений для корпоративных клиентов, а также всего спектра услуг доверительного управления и комплексных программ обслуживания частных клиентов.

Тонкая работа

В этом смысле выход в регионы нужно делать более ориентированным на конкретного потребителя, поскольку применение стандартизированных схем уже не всегда работает эффективно. Конечно, принимая решение о построении филиальной сети в новом городе, финансовые организации проводят серьезную аналитику рынка и той доли, которую банк может занять. Но далее используется уже опробованная в других регионах схема продвижения, а линейка зачастую не адаптируется для конкретных условий. Элементом схемы часто являются демпинговые условия предоставления продуктов на первом этапе и агрессивная реклама, которая привлекает внимание к новому банку. На этом креатив заканчивается.

 pic_text1 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

Особенности регионов стали особой темой для обсуждения на круглом столе. Большинство представителей банков согласны, что нельзя сравнивать регионы и говорить об их отличиях — существует специфика больших и малых городов и уровней грамотности населения, в том числе и экономической.

«Различаются регионы только в том, что касается проникновения информационных технологий и общеобразовательного уровня, — считает региональный директор банка «Русский Стандарт» Виктор Савиных. — Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск — города с достаточно высоким уровнем образования и процентом образованного населения. А города с населением до 50 тысяч человек — это уже иная категория. И, на мой взгляд, совершенно неважно, где этот город расположен, — в необъятном Красноярском крае или густонаселенном Краснодарском — уровень образовательного ценза людей, которые проживают в городах до 50 тысяч человек, однотипен».

По мнению Виктора Савиных, важна именно продуктовая стратегия, которую продвигает тот или иной финансовый институт: «Мы в своем обсуждении забыли, зачем нужно такое количество банков, отделений и филиалов. Сервис — да, может быть, однако в условиях глобализации неважно, где человек живет, важно, чтобы он мог получить полную информацию о продуктах и услугах».

Первое, второе, третье

Как ни значима продуктовая стратегия, тенденцией развивающегося рынка становится постепенное смещение конкуренции в сторону качества предоставления услуг.

Региональный директор банка DeltaCredit в Новосибирске Александр Горбушин обратил внимание на то, что вся банковская система, как бы ее ни разделяли на подпродукты, состоит из трех основных элементов — привлечения, обслуживания и размещения денежных средств. И главный вопрос не в том, как назвать предложение: «новым» и «уникальным» или «идеально подходящим для рынка», а в том, как представить его на этом самом рынке, чтобы оно оказалось востребованным.

По его мнению, в банковском секторе назревает серьезная проблема — увлекаясь моделированием и модификацией различных банковских программ, банкиры забывают, что любая из них — в первую очередь услуга, а значит, должна и продаваться как услуга.

Востребованы в регионах могут быть все предложения, но основная потребность клиентов — это все же достойный сервис. И как раз здесь большинство банков сталкиваются с самыми большими проблемами.

Трудности перевода

Какой бы искусной ни была стратегия продвижения, как бы ни просчитывалась линейка в соответствии с потребностями клиентов — все равно программы исполняются на местах, а значит, вступает в силу пресловутый человеческий фактор. По данным директора по рекрутменту компании Анкор в Новосибирске Светланы Семеновой, в 2007 году почти 60% запросов сегмента финансовых услуг поступило именно от банков — при этом «заказывали» как управленцев, так и менеджеров среднего и низшего звена — так называемый Front Office.

 pic_text2 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

Банки до сих пор делают ставку на высший персонал, и это, как отметили участники круглого стола, одна из серьезных ошибок. Топ-менеджмент обеспечивает презентабельный имидж банка, тогда как клиенты имеют дело именно с менеджерами, кассирами и операционистами, и оценка организации производится как раз по уровню компетенции этого звена. Степень профессионализма последних, к сожалению, до сих пор остается крайне низкой — «на местах» клиенты постоянно сталкиваются с хамством, плохим сервисом, нежеланием и неумением сотрудников предоставить полную и адекватную информацию о продуктах. Так, например, обычная для новосибирских филиалов ситуация — клиент принес в банк значительную сумму и пытается открыть вклад, но кассир указывает ему на стойку с буклетами и предлагает «выбрать, а потом прийти». Примеров некачественного обслуживания можно привести массу, а итогом в результате становится нежелание клиента обслуживаться в конкретном банке.

Пока что спрос на квалифицированные банковские кадры существенно превышает их предложение — по данным Анкора, большинство соискателей рассматривают от двух до пяти предложений одновременно. С этим связан и «перегрев» рынка по зарплате — кандидаты в этом секторе в Сибири требуют, по мнению банкиров, неоправданно много — например, специалисты отдела продаж претендуют на тысячу долларов при довольно низком уровне квалификации.

Зарплаты в банковском секторе Сибири пока не догнали по уровню московские, но разрыв постепенно сокращается — в 2008 году специалисты Анкора прогнозируют повышение ставок в финансовом секторе на 13%, причем самый большой рост ожидается в Сибири и Дальневосточном федеральном округе — 13 и 15% соответственно. Сейчас в среднем уровень заработков в банковском секторе Новосибирска составляет 66% от московского. Больше всего отличаются зарплаты среднего звена — на 70%, а самый маленький разрыв — среди специалистов в секторе продаж банковских услуг— около 40%.

Своими силами

Решать проблему профессионализма сотрудников финансовые организации пытаются и самостоятельно — через создание учебных центров и постоянный мониторинг работы сотрудников. Заместитель начальника управления развития персонала ОАО «УРСА Банк» Елена Неверова поделилась опытом — они не занимаются поиском уже готовых, а «выращивают» сотрудников сами.

 pic_text3 Фото: Борис Барышников
Фото: Борис Барышников

«УРСА Банк имеет определенную специфику, и нам нужны менеджеры, которые этой специфике соответствуют. Поэтому в кадровой политике мы делаем ставку на внутренний ресурс, потому что лояльные сотрудники, понимающие специфику организации, наиболее продуктивны», — говорит Елена.

Особенность метода УРСА Банка в том, что будущих менеджеров распознают в сотрудниках, которые только начинают работать в банке и затем воспитывают их до уровня миддл- и топ-менеджмента. Кроме того, таланты ищутся и вовне — среди студентов. В стипендиальной программе «Лидер кУрса» участвуют 29 вузов 18 городов России, и из 4 тыс. участников выбирается 450 победителей.

По мнению Елены Неверовой, такой способ подготовки специалистов наиболее эффективен — от него большая отдача в лице лояльных банку профессионалов.

Вместе с изменениями в банковской сфере растет и изменяется рынок специалистов и клиентов. Последние становятся все более требовательными, и финансовым организациям, чтобы удержать их, приходится повышать и уровень культуры обслуживания, и уровень самих продуктов. Тенденцией рынка становится растущий интерес к комплексными продуктам и, соответственно, программам их обслуживания, для чего требуются высококлассные специалисты.