Ректор предпринимательского типа

Общество
Москва, 29.10.2007
Ректор Южного федерального университета Владислав Захаревич напоминает нам Петра Первого — такой же требовательный трудоголик и реформатор. Он — своего рода образец того типа личности, сформировать который призван ЮФУ

За требовательность и реформаторский пыл Влади­слава Захаревича в Южном федеральном университете, которому стукнул лишь год, и любят, и недолюбливают. Выходец из Таганрога, Захаревич после назначения ректором пролетел по коридорам вошедших в ЮФУ Ростовского госуниверситета, Пед­университета, Академии архитектуры, подобно вихрю, который движет все, к чему прикоснется. Движет — в смысле заставляет работать. А это — опять аналогия с Петром — порой равносильно отрезанию бород.

По итогам 2006 года ЮФУ занял 4-е место в ряду университетов России, где лидирующие позиции традиционно принадлежат МГУ и СпбГУ. Однако перед Южным университетом стоит ещё более сложная задача — войти в сотню лучших вузов мира до 2020 года, а перед ректором — создать университет нового типа — «инновационно-предпринимательского». Выделив в своем весьма насыщенном расписании 40 минут на встречу с журналистами, Владислав Георгиевич три с половиной часа в буквальном смысле работал, отвечая на вопросы, затрагивающие суть его сегодняшней работы. Конечная ее цель, впрочем, с трудом поддается измерению — новая система высшего образования, которая будет опробована в ЮФУ, предполагает ни много ни мало формирование деятельного, предприимчивого человека. Только такой человек всегда окажется востребованным по выходе из университета.

Модель для сборки

— Можно ли сказать, что ваша деятельность подчинена единой стратегической цели — вывести университет в сотню лучших вузов мира? Или это слишком долгосрочная задача, чтобы выдвигать ее сейчас на первый план?

— Проект развития ЮФУ является частью национального проекта «Образование», который финансируется из средств налогоплательщиков. Говорить, что из кармана налогоплательщика государство берет 10,5 миллиарда рублей на четыре года — именно такие деньги нам выделены — и направляет на то, чтобы ЮФУ вошел в сотню лучших университетов мира, было бы не совсем верно. Эта цель, несомненно, сопутствует реализации проекта, но она не главная. Главная же цель, поставленная перед университетом, как я ее формулирую, — это стать более полезным обществу. У государства есть обоснованные сомнения в том, что сейчас в высшем образовании все хорошо: потребности общества высшая школа сегодня удовлетворяет не полностью. Пока не ясно, как изменить ситуацию в отношении всех университетов страны, число которых сегодня превышает тысячу. Такие радикальные изменения, как, скажем, со всеобщим внедрением кукурузы в сельском хозяйстве 1960-х, здесь неуместны. В итоге, были выбраны две экспериментальные площадки — в Ростове и Красноярске. Скорее всего, появится и третья — на Дальнем Востоке.

Поэтому стратегия Южного федерального университета — это отработка новой модели университета XXI века, основанного на заинтересованности не только научно-педагогического цеха и государства, но и студентов, работодателей, то есть всех слоев общества. Например, для коллектива ЮФУ — это возможность участия в очень амбициозном проекте. Конечно, это страшно интересно. Для студентов новый университет — это возможность гибкого планирования своего обучения, свободного участия в научной работе, получения образования мирового уровня здесь, на месте, а не где-то в Массачусетсе или Кембридже. Он открывает студенту возможность раннего планирования карьеры.

— Вы говорите о системе, при которой студент в ходе обучения сам может моделировать, корректировать свою специализацию?

— В идеале это выглядит так: у нас пятьдесят тысяч студентов, и мы должны иметь возможность при определённых профессиональных ограничениях учить их по пятидесяти тысячам программ. Университет должен обеспечить эти пятьдесят тысяч индивидуальных траекторий. Понятно, что это идеальный случай, но к этому следует стремиться. И это очень сложная задача.

— На базе новых университетов государство пытается решить системные проблемы высшей школы в России. Какая из них видится вам главной? Это практическая бесполезность образования — и отсюда неудовлетворенность его системой, или же есть некие просчеты в организации образования — и потому знания оказываются невостребованными?

— В декларации ЮНЕСКО о высшем образовании говорится о том, что высшее профессиональное образование призвано обеспечить человеку достойное место в обществе. Что под этим понимает большинство студентов? Получать достойную зарплату. Именно такая формулировка чаще всего встречалась в социологическом опросе студентов 2006 года. Затем уже идет критерий «интересная работа» и так далее. Что мешает у нас занять достойное место в обществе? Возьмем конкретный пример. Есть в составе ЮФУ, скажем, факультет филологии и журналистики. Известно, что филологи часто становятся журналистами. Если мы знаем, что большинство филологов уходят в журналистику, почему не дать им на 5-м курсе ряд журналистских дисциплин? Ведь выпускники еще лучше будут адаптироваться к выбранной профессии, если изучат нужные им предметы. А сегодня у студента выбор фактически заканчивается уже на первом курсе. На некоторых факультетах, например, математики, механики и компьютерных наук, возможность изменить выбор ещё есть, на других — уже сложнее,на третьих — вообще невозможно. А ведь работодатель сегодня уже совсем другой, чем десять лет назад. Ему нужно, чтобы увеличить прибавочную стоимость, взять специалиста, который сразу бы вошел в тему! Доучивать его некогда! Мне, как ректору, становится обидно, когда серьёзные региональные фирмы начинают приглашать специалистов из-за рубежа. При этом отдельные работодатели готовы платить студенту до 5000 рублей в месяц за хорошую учёбу по согласованным компетенциям. Ведь не секрет, что многие студенты сегодня подрабатывают, пропуская при этом занятия. А мы должны сделать так,чтобы учёба была оплачиваемой работой.

— Выход в рейтинг 100 лучших университетов мира — это некий измеримый показатель. На какие еще показатели вы ориентируетесь?

— Для меня это — доля выпускников, устроившихся работать по специальности, и положительные отклики работодателей. В образовательной миссии университета я считаю эти показатели главными. Сегодня студентов, которые знают, чего хотят, процентов 30–40. Нужно существенно больше. Не все уже рассчитывают на родителей, не все живут весело «от сессии до сессии». Я считаю, если мы доведем к 2010 году число востребованных выпускников до 70%, это будет нормально.

Но образовательный процесс — это лишь одна треть жизни университета. Вторая треть — это наука. Классическое понимание того, что такое университет, предполагает сохранение научно-исследовательской направленности. Существует такая градация. Если в вузе, условно говоря, образовательных услуг оказывается на 100 миллионов рублей, а научных исследований проводится на 1 миллион, то это не университет, а что-то вроде института. Если 50 миллионов рублей осваиваются наукой — это, пожалуй, академия. А если 100 на 100, — это уже университет. Без науки университет существовать не может. Мы не только должны слушать работодателя, мол, «чего изволите», — мы, как ученые, должны внедрять то новое, о чем работодатель еще не подозревает. Простая ситуация: переработка нефти. Наши сибиряки добыли нефть, ее подвергли первой переработке. А наука говорит, что еще нужна вторая и третья переработки. Нефтяники говорят: нам ничего не надо, хватит. Ученые настаивают: нужна более глубокая переработка — и никак иначе.

А третья составляющая университета — это воспитание гражданина. Ну что такое студент? Ему 16–20 лет. Это человек со вполне сложившимися потребностями. Университет должен иметь мощные спортивные сооружения, современные развлекательные центры с разнообразными студиями, кружками. Должны быть цивилизованные условия проживания, не такие, как в иных студенческих общежитиях, — с «удобствами» в конце коридора. Не имея хорошей материальной базы, как и какого мы воспитаем гражданина?

— То есть проблему общежитий вы относите к сфере воспитания?

— А как иначе? По мне, бытие определяет сознание. А у нас 4 тысячи студентов живут на съемных квартирах, поскольку им не хватает места в общежитиях.

Синхронизация с реальностью

— А как вы намерены повышать востребованность выпускников ЮФУ?

— Cегодня перед нами стоит задача сподвигнуть работодателя оплачивать обучение студента на основе заключенного договора. Мы эту систему будем внедрять.

— Есть уже первые опыты?

— У нас есть так называемые представительства предприятий в университете. Такая схема родилась несколько лет назад в Таганрогском радиотехническом университете. Суть представительства: мы организуем встречу представителей университета и предприятия. Скажем, доцент получает прибавку к зарплате (как правило, соизмеримую с его основной заработной платой) за поиски перспективных студентов, с которыми предприятие и заключит договор. По этому договору студент получает повышенную стипендию и обязуется по окончании вуза работать 2–3 года на заказчика-работодателя. Если студент получал коммерческую стипендию, но отказался от работы, он должен вернуть предприятию сумму, затраченную на его образование. Заказчик также может обязать студента изучить несколько предметов, не входящих в основную программу, но необходимых для будущей работы. Студент исполняет это требование, однако, поскольку его программа загружена, нужно какие-то другие предметы убрать. И тут-то возникают наши внутрикорпоративные сложности.

— На каком этапе заключается такой договор?

— На 4–5-м курсах. Правда, по-хорошему, нужно начинать с 1-го курса, чтобы вырастить «звездочку».

— «Звездочки» — это мотивированные толковые ребята?

— Да. Из «середнячка», который ничего в этой жизни не хочет, элиту не воспитаешь.

— Каков процент таганрогских студентов, обучающихся по этой схеме?

— Очень маленький. Это пока сотни студентов, а хотелось бы, чтобы их были тысячи. На 4–5-х курсах очного отделения у нас учится примерно 10 тысяч студентов. Те самые планируемые 70% — это 7 тысяч студентов.

— Чем объясняются медленные темпы внедрения этой схемы — предприятия не готовы к такому сотрудничеству или вузы не могут гарантировать качество знаний?

— Модель эта подходит всем. Но нет еще культуры использования этого инструмента. В ЮФУ мы будем осваивать как раз такую форму сотрудничества с работодателями. Мы хотим создать именно культуру взаимоотношений работодателя с университетом. Сейчас таких представительств предприятий 10. В ЮФУ 3000 преподавателей — и должно быть 3000 представительств разных предприятий в лице этих сотрудников. Выигрывают и преподаватели, получающие повышенную зарплату, и предприятие, получающее компетентных специалистов, и наша наука, которая может реализовать свои инновационные технические идеи на базе предприятия.

— Каков реальный доход у доцента, представляющего предприятие в университете?

— Зарплата за счет работодателя увеличивается, как минимум, вдвое. Но все зависит от масштаба предприятия, уровня специалиста, объема проводимой работы. Если, к примеру, это крупное наукоемкое оборонное предприятие, и преподаватель специализируется именно по данной теме, он уже занимается подготовкой не только студентов, но и магистрантов, аспирантов, руководит совместными исследовательскими работами. Понятно, что такому человеку платят существенно больше, чем за формирование индивидуальных учебных планов. Даже на малых предприятиях со штатом в 150 сотрудников есть потребность в таком сотрудничестве с вузом. У руководителей там просто нет времени на подбор профессиональных кадров, поэтому им гораздо выгоднее платить преподавателю.

  Фото: Татьяна Черкезян
Фото: Татьяна Черкезян

Внедрение подобных социальных институтов в рамках ЮФУ — это и есть разрабатываемая нами модель университета инновационно-предпринимательского типа. Понимаете, общество настолько стремительно меняется, что нельзя сохранять верность укладу, сложившемуся столетие назад или раньше. Нам нужно двигаться синхронно с реальностью, а возможно, и опережать ее, прогнозировать перемены. Приведу актуальный пример. В России сейчас наряду с Федеральным научным нанотехнологическим центром создается лазерный научный центр, которому дико не хватает специалистов: Москва не может обеспечить нужную комплектацию кадров. Все потому, что многие выпускники столичных вузов находят работу вне профессии,
в том числе успешно адаптируются в бизнесе. Организаторы лазерного центра обратились в ЮФУ: их вполне устраивает учебный план наших лазерщиков и уровень подготовки. Есть лишь одно «но»: в программе нашей подготовки недостает четырех компетенций. И московские коллеги предлагают прочитать у нас эти дисциплины. В результате мы разрабатываем договор с базовым научным центром о подготовке наших специалистов по согласованному учебному плану. Фактически работодатель будет читать дополнительные дисциплины. И это еще один из вариантов освоения инновационно-предпринимательской модели университета.

— А в будущем предприятия, которые к вам обращаются, должны будут оплачивать университету разработку индивидуальных планов студентов?

— Пока нет — мы только осваиваем культуру взаимодействия с работодателем. Нам важно привить ее и работодателям, и студентам. Мы приобретаем первый опыт. Внедрение происходит постепенно. Еще семь лет назад, помню, почти перед госэкзаменами, звонит мне директор таганрогского оборонного предприятия: ему нужен сотрудник — и дальше формулируются требования: житель Таганрога, инженер любой специализации, диплом с отличием, свободное владение английским, любое удостоверение об экономической подготовке — хоть курсы по программе 1С. По этим критериям я подобрал ему девять выпускников. Перед переговорами в приемной я встречаю директора ТНТК им. Бериева. Когда тот узнал, в чем дело, оживился, решил тоже принять участие в выборе кадров.

система, которую мы создаем в ЮФу, предназначена для деятельных сотрудников. предприимчивость как модель поведения — студента, преподавателя — не может быть навязана сверху, это особая философия, которую мы должны сформировать всей системой мотивации

И что получилось? Уговорили они только двоих, причем с условием стремительного карьерного роста — через год вчерашние выпускники были директорами небольших компаний. Остальные же, как выяснилось, давно определились, куда они пойдут: кто в аспирантуру, кто в бизнес, кто по специальности на предприятие, и так далее. На пятом курсе хорошего студента поздно «мотивировать». И тогда директор ТНТК им. Бериева произнес ключевую фразу: «Владислав Георгиевич, это ж если одного я такого специалиста возьму, то можно не брать сотрудников пятьдесят». Поэтому целенаправленное формирование кадров в сотрудничестве с вузом — просто жизненная необходимость. Мы должны целенаправленно формировать будущих «звездочек», искать их по всему региону, начиная с профориентационной работы со школьниками.

Нам нужно растить элиту юга России, и для этого стоит привлекать в нашу магистратуру выпускников других вузов. В этом отношении интересен опыт Массачусетского технологического института. У них помимо инженерных специальностей есть психология, архитектура, естественнонаучные дисциплины — ядерная физика, математика и прочее. Там учатся всего 10 тысяч студентов — 5 тысяч на бакалавриате, то есть на каждом курсе примерно 1200 человек, и 5000 — в магистратуре, значит, 2500 на каждом курсе. Получается, что они берут в магистратуру всех своих бакалавров и такое же количество — чужих. Действительно, почему не набирать со стороны хороших бакалавров, которые хотят в нашем университете повысить свой уровень, переквалифицироваться?

Как только выйдет закон, бакалавриат и магистратура обретут у нас законную силу, и тогда уже университет сможет четко идти по пути привлечения в магистратуру равного числа своих и чужих бакалавров. Мерилом качества работы каждой кафедры станет число привлеченных магистров из региона или даже из других регионов.

— А какова ситуация с магистрами на сегодняшний день?

— Около 5% наших и ноль — со стороны.

— Что нужно для привлечения большего числа магистров?

— Дело в том, что в мировой практике сразу после бакалавриата в магистратуру идет только треть студентов. Чаще всего бакалавр находит работу и только потом — с поправкой на новые интересы — поступает в магистратуру по соответствующей специальности. Журналист-бакалавр, проработав год-другой, может, например, понять, что в профессии его интересуют именно электронные СМИ — вот он и отправляется получать эту специальность. И работодатель заинтересован в развитии своего сотрудника. Таким образом, нужно привлекать в магистратуру средства работодателя, бесплатная же магистратура станет доступна тем, кто активно занимается научной работой, — этот параметр будет определяющим.

— Помимо упомянутого вами Массачусетского технологического института, у каких еще мировых вузов ЮФУ может
поучиться организации образовательного и научного процесса, социальным программам?

 — В Твенте, голландском вузе, на мой взгляд, очень верно выстроена система управления научными исследованиями. Все они персонифицированы — гранты даются конкретно под какого-то ученого, и при получении гранта все прозрачно: известно, сколько средств идет на зарплату профессора, сколько можно выделить на оплату исследовательской деятельности студентов, сколько — на командировки, привлечение зарубежных коллег, участие в конференциях, расходные материалы и так далее. Любой может ознакомиться с этой «бухгалтерией». У нас же, чтобы это сделать, нужно пройти тысячу и одну инстанции.

Другой пример — Лювен, католический университет под Брюсселем. У них лаборатория кафедры нанотехнологий осваивает 120 миллионов евро в год! Их законодательство способствует такому положению дел. Что они сделали для своего материального процветания? У них есть земли, как и у нас в ЮФУ, в ростовском кампусе. Они на 50 лет сдали землю в аренду со следующими условиями: государство и бизнес, которому нужны эти нанотехнологии, построили несколько зданий. А через 50 лет эти здания по договору станут собственностью университета, со всем техническим оснащением. Государство тоже стремится сконцентрировать исследования нанотехнологий в этом центре — чтобы не распылять усилия по лоскутной Европе.

Упомяну также Лондонский открытый университет, с его уникальной системой электронного образования, в которой обучаются 500 тысяч студентов. Много людей хотят получить знания, не покидая своего города, поселка. Разработана серьезная система предоставления им знаний, и это не просто тексты, перенесенные в электронный формат. Там каждый учебник сопровожден заданиями, формами контроля. Организован ежедневный непрерывный процесс, а не модель нашей заочной системы — от сессии к сессии.

— А российский опыт востребован?

— Конечно. Например, в Высшей школе экономики сильная сторона — система управления: прекрасно организованы связи с работодателем, отклик на потребности рынка труда.

В РОСНОУ необыкновенно развита филиальная система. МЭСИ показал один из лучших результатов в мире по разработке электронных образовательных ресурсов.

— С какими трудностями вы сталкиваетесь в осуществлении проекта?

— Я бы назвал в первую очередь состояние социальной базы. Недостаточно просто развесить приказы: «Не курить», «Не употреблять наркотики», «Вести здоровый образ жизни». Мы должны дать этим мальчикам и девочкам широчайшие возможности для самореализации — такие, которых ни один вуз на юге России не имеет, но обязан иметь любой ведущий университет мира. В США существуют 70-тысячные стадионы в университетах! Вы понимаете, что такое 70 тысяч болельщиков за студенческие команды? 50 тысяч из них — студенты, одетые в корпоративные цвета своего университета. Вот оно, формирование корпоративной культуры! А у нас даже спортплощадок не хватает, в ростовском кампусе у трех вузов нет своего студенческого клуба.

Для полноценного развития социальной базы выделенных 10,5 миллиардов мало. Ведь в этой сумме ни одного рубля не предусмотрено на строительство! Мы пока имеем возможность лишь возвести пристройки в пединституте, реконструировать бывшее здание химфака РГУ для факультета филологии и журналистики ЮФУ. А на самом деле нужно несколько новых учебных зданий, необходимо социальное строительство.

Часть средств выделил губернатор Ростовской области Владимир Чуб. Очень своевременной оказалась и областная программа, по которой планируется передача ЮФУ стадиона «Трудовые резервы», помещения кинотеатра «Буревестник» и здания бывшего Ростовского театра музкомедии под студенческий клуб. Правда, здание придется полностью реконструировать. ЮФУ будет также передана черноморская база отдыха «Дон» на 500 мест с огороженным песчаным пляжем — это прекрасное место рядом с легендарным «Орленком».

Но нам необходимо решать и другую проблему — нехватку площадей под рабочие места преподавателей: только 30% сотрудников имеют свои стол, компьютер. Ну о чем можно сегодня говорить, если наши юридический, экономический факультеты занимают арендуемые площади? Не менее актуальная задача — строительство новой библиотеки в ростовском кампусе. Здание, в котором сейчас размещается научная библиотека, — бывший особняк,
а подвал его просто непригоден для хранения двух с половиной миллионов книг. Мы хотим использовать опыт МГУ, который сумел построить великолепное здание библиотеки и несколько учебных корпусов, не взяв ни рубля из федерального бюджета.

— Как вы определяли, что именно нужно модернизировать в первую очередь?

— У нас 4 тысячи студентов живут на квартирах. Ни один ведущий университет мира не допускает подобного. У них существуют различные социальные институты для решения жилищной проблемы. Один из вариантов решения проблемы — частные общежития: для 4000 студентов это 10 общежитий. За рубежом такая система очень развита. Студенту можно выделять дополнительную социальную стипендию на оплату проживания, мы эти средства найдем. Поэтому университет пытается найти представителей бизнеса для партнерства. Но общежитие окупится не раньше, чем через
10 лет. Понятно, что в строительном бизнесе есть более «короткие» деньги: строительство жилья, при котором рентабельность достигает 200–300%. Поэтому надо дать возможность партнеру заработать иначе.

Массовая предприимчивость

— В презентации, которая распространялась на заседании наблюдательного совета ЮФУ, деятельность университета обозначена как «инновационно-предпринимательская». Вы уже отчасти раскрыли этот аспект, показав схему взаимодействия с работодателем. Какие еще механизмы будут запущены для повышения эффективности этой деятельности?

— Теоретик Кларк определяет предпринимательскую деятельность университета как «сознательные усилия в институциональном строительстве». Иными словами, это создание социальных институтов, охватывающих междисциплинарные, межкафедральные, межфакультетские связи. Перед нами стоит задача убедить коллектив в необходимости такого институционального строительства на базе ведущих научно-педагогических школ. Только тогда мы сможем повысить производительность труда. Посмотрите, что происходит в стране: один рабочий на заводе в Тольятти изготавливает продукции в 35 раз меньше, чем рабочий General Motors. И это при том, что на американском заводе конвейер движется значительно медленнее.

Особое внимание мы сейчас уделяем грантам для межфакультетских программ. У преподавателей появляется дополнительная мотивация — они могут расти профессионально и повышать свой доход. Сегодня в ЮФУ свыше 200 специальностей, а это — 30 предметов внутри каждой и, значит, в итоге 6000 предметов. Задача вовсе не в том, чтобы добавлять новые специальности — нужно дать студенту возможность перекомплектации предметов. Скажем, на рынке труда сейчас катастрофически не хватает юристов с экономическим образованием и, наоборот, экономистов с юридическими знаниями. И таких примеров множество. По­этому адаптация к потребностям рынка труда, с одной стороны, и развитие науки, с другой, — две взаимосвязанные задачи.

— Когда начнут широко внедряться индивидуальные программы для студентов?

— Я думаю, реальные сроки — это начало следующего учебного года. С 1 сентября 2008 года система обучения станет более гибкой. Для запуска этого процесса сейчас идет параллельная работа по созданию единой информационной системы университета. Корректировка программы обучения пока будет осуществляться с 5-го курса, но затем — с 4-го, с 3-го, мы постараемся дать студенту возможность выбора уже на ранних этапах обучения. И у преподавателей, и у студентов необходимо формировать мышление, нацеленное на результат. Для студента это проявится и в возросшем объеме индивидуальной работы. Сегодня у нас чрезвычайно загружены преподаватели, а в ведущих вузах тем временем есть серьезные разработки по самостоятельной работе студентов. Необходимо также решать проблему привлечения молодых кадров: сегодня они, увы, не идут в науку — слишком слаба материальная мотивация. Возможно, хорошим стимулом станет включение ЮФУ в областную программу по обеспечению жильем, согласно которой одну треть суммы за жилье вносит сотрудник, на вторую треть суммы он берет бюджетную ссуду, а оставшаяся треть оплачивается из областного бюджета.

— Вы ощущаете надзор за реализацией проекта ЮФУ? Насколько он плотный?

— Не просто плотный, а очень плотный. Потому что реализация национального проекта — это не просто освоение выделенных денег. Правительство требует внятных объяснений, что, как и почему мы будем делать.

—Чем занимается попечительский совет ЮФУ?

— Мы озабочены поиском дополнительных средств для развития и научного, и образовательного, и социального потенциала. Вот эта задача и поставлена перед попечительским советом ЮФУ. По идее, попечительский совет должен будет помочь нам создать целевой фонд университета,так называемый эндаумент. Во многих западных университетах размер таких целевых фондов может достигать 30 млрд долларов. Однако в ЮФУ целевой фонд пока не создан — мы надеемся, что это произойдет в ближайшее время, когда нам удастся привлечь к его формированию кого-либо из представителей крупного бизнеса,а также большинство своих выпускников. В будущем попечительский совет будет определять основные направления расходования средств целевого фонда. Это могут быть доплаты студентам, удовлетворение определенных социальных нужд. Важное направление — проектирование новых объектов. Нам нужны готовые проекты, которые мы могли бы предлагать девелоперам. Однако, думаю, какие-то значимые средства из целевого фонда ЮФУ начнут поступать не раньше 2010 года.

  Фото: Татьяна Черкезян
Фото: Татьяна Черкезян

В мировой практике в создании целевого фонда, кстати, участвуют и выпускники. Представьте, они могут вносить всего-то по 10 долларов, но ведь выпускников у нас десятки тысяч. Но пока такие формы внедрять трудно — люди к этому не готовы.

— Как привлечь финансовые средства для научных разработок?

— Всеми доступными способами. Подчеркну: система, которую мы создаем в ЮФУ, предназначена для деятельных сотрудников и творческих коллективов. Предприимчивость как модель поведения — студента, преподавателя — не может быть навязана сверху, это особая философия, которую мы должны сформировать всей системой мотивации. Университету в то же время есть, подо что привлекать деньги. Это, в первую очередь, сложившиеся научно-педагогические школы. Достаточно назвать имя Владимира Павловича Сахненко (НИИ физики): его школа занимается созданием материалов с изменяемыми свойствами, которые могут служить основой для создания микророботов. Далее — школа академика Владимира Исааковича Минкина (НИИ физической и органической химии), разработки которого позволяют создать молекулярный компьютер, на много порядков превосходящий ныне действующие. Будем более плотно работать с Российской академией наук, которая имеет в ЮФО пять своих центров — в Ростове, Дагестане, Кабардино-Балкарии, Северной Осетии, Чечне. Мы сейчас обсуждаем перспективы совместных проектов, которые объединили бы наши интеллектуальные, материально-технические усилия.

— А есть в разработке гуманитарные проекты?

— Сейчас приоритетным направлением в гуманитарных исследованиях является моделирование социальных процессов. Мы создаем коллективы, которые могли бы решать такие задачи. До сих пор в науке нет бесспорной, единой модели сознания. И для разработки этой проблемы нужен совместный труд разных специалистов, гуманитариев и не-гуманитариев — психологов, социологов, лингвистов, биологов, математиков. Для нас важно сделать междисциплинарные проекты массовым явлением.

Примите во внимание еще и специфику Южного региона — он самый сложный с геополитической, национальной точки зрения. Здесь особенно актуальной становится проблема прогнозирования социальных процессов — начиная с уровня личности, семьи, деревни, города и заканчивая социальной структурой региона. В ЮФУ сегодня есть группа научных разработчиков, но необходимо привлечение новых интеллектуальных ресурсов, и, если потребуется, мы отправим наших специалистов за рубеж приобретать научный опыт. Преимущество развития гуманитарных проектов во многом определяется их высокой эффективностью и низкой затратностью: здесь не требуется дорогостоящего оборудования, как в технических, естественнонаучных исследованиях — нужна только информационная система.

— Чтобы повысить востребованность выпускников, вам придется следить за запросами рынка труда. Вы этим еще не занимаетесь?

— Эти задачи сейчас решает Северо-Кавказский научно-исследовательский институт экономических и социальных проблем ЮФУ, который выиграл грант на выполнение исследования «Мониторинг трудоустройства выпускников ЮФУ 2006–2007 гг. и оценка соответствия профиля их места работы полученной
в вузе специальности и квалификации». В целом показатели оказались хорошими и в сравнении с другими вузами России они значительно выше. Мониторинг рынка труда станет вторым этапом в этих исследованиях, которые будут регулярно повторяться. На их основе будут вырабатываться рекомендации по кафедрам о подготовке определенных кадров.

— Не считаете ли вы, что установка университета на востребованность кадров в реальном секторе экономики может повредить фундаментальному образованию?

— Фундаментальность не должна пострадать. Ее следует сохранить в объёмах, принятых в университетской модели, а с учётом закупаемого оборудования даже усилить. Но не стоит путать фундаментальность с «фундаментализмом» как синонимом косности, консерватизма. Сегодня университет должен предложить образование, отзывчивое к запросам общества.

— А как сделать, например, историка отзывчивым к таким запросам?

— Кафедра должна знать, сколько историков работает по специальности. Если около 50% — это очень неплохо. А если историк еще на четвёртом курсе знает, что не будет работать по специальности, то ему надо дать возможность сменить специализацию — не специальность, а именно специализацию.

— Новая идеология, которую вы сейчас реализуете в ЮФУ, уже была вами выношена в Таганрогском радиотехническом университете или вы формулировали новые принципы только в течение последнего года?

— В Таганроге мы, конечно, добились хороших результатов. Например, мы первыми в России прошли аккредитацию в США по инженерным специальностям. При этом мы не перенимали американскую систему, которая, кстати, сильно нам проигрывает в фундаментальности. Именно в Таганроге сложилась нынешняя формула университета: на науку должно отпускаться не меньше средств, чем на образование. Затем ТРТУ попал в число первых инновационных вузов, выиграв в конкурсе, проводимом федеральным центром. Тут сработала наша связка с работодателями. Удалось многое сделать и в решении социальных проблем — сейчас в Таганроге на квартирах живут лишь 470 человек. И уже есть проект, который позволит предоставлять общежитие всем студентам. Однако все-таки ЮФУ — это вуз другого масштаба. Когда был запущен национальный проект «Образование», над программой развития университета нового типа на Юге сели работать две команды. Мы представили наши программы по отдельности, но
в результате нам было поручено выработать совместный проект.

— Вы будете предпринимать специальные усилия, чтобы привлечь зарубежных студентов?

— Это не главная задача — нам ведь селить их негде. Пока к нам едут студенты из Зимбабве, Вьетнама, Китая, Индии, Шри-Ланки. Но в перспективе, безусловно, будем привлекать студентов более активно и со всего мира.

— Для этого нужно, чтобы дипломы ЮФУ котировались во всем мире.

— Конечно. Сегодня мы аккредитованы зарубежными агентствами по 25 специальностям. До 2010 года мы увеличим количество таких программ в три раза.

Владислав Георгиевич Захаревич

Родился 12 октября 1946 г. В 1969 г. с отличием окончил Таганрогский радиотехнический институт по специальности «автоматика и телемеханика». Под руководством Захаревича и при его непосредственном участии было создано новое научное направление «человеко-машинные комплексы и системы». С 1988 г. — доктор технических наук. С 1990 по 2006 гг. — ректор Таганрогского радиотехнического института (с 1993 г. — университета). Под его руководством ТРТУ стал ведущим техническим вузом России, первым в истории российской высшей школы вузом, образовательные программы которого признаны эквивалентными одноименным аккредитованным образовательным программам университетов США. В 2006 г. ТРТУ стал одним из 17 вузов-победителей конкурса по инновационным образовательным программам. В. Г. Захаревич избран действительным членом девяти отраслевых академий, является президентом Северо-Кавказского отделения Академии инженерных наук, вице-президентом Ассоциации технических университетов Южного федерального округа. Приказом Министерства образования и науки РФ от 04.12.2006 г. Владислав Георгиевич Захаревич назначен ректором Южного федерального университета.

ЮФУ в цифрах и фактах

В Южном федеральном университете сегодня обучаются 49 741 человек, работают 1540 кандидатов наук, 391 доктор наук.

В структуру ЮФУ вошли Ростовский госуниверситет, Ростовский государственный педагогический университет, Ростовская госакадемия архитектуры и искусства и ТРТУ. Сегодня в университете 36 факультетов, 206 кафедр, несколько учебных институтов, которые ведут подготовку по 136 специальностям и 53 направлениям подготовки.

В составе ЮФУ 12 НИИ, 3 КБ, 6 учебно-научные лаборатории (в том числе совместные с учреждениями РАН), в которых работают около 800 сотрудников, в числе которых 354 кандидата и 45 докторов наук.

Общий объем выполняемых НИОКР — около 500 млн руб. В ЮФУ имеется 2 опытных производства, бизнес-инкубатор, 50 малых инновационных предприятий в составе двух технопарков, которые ежегодно производят продукции более чем на 1,5 млрд руб.

ЮФУ имеет более 250 международных договоров о партнерстве с организациями из более чем 40 стран мира, ежегодно выполняет международные гранты объемом 2,5–3 млн долларов.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №2 (2) 29 октября 2007
    Отчетность губернаторов
    Содержание:
    Реклама