Радиус «Радежа»

Антон Косатухин
10 ноября 2008, 00:00
  Юг

Только жёсткая централизация позволяет региональной торговой сети выдерживать конкуренцию с федеральными ритейлерами. Без неё, считает генеральный директор одной из крупнейших торговых сетей ЮФО Юрий Сударев, невозможно обеспечить качество обслуживания, качество товаров и конкурентоспособные цены

Как и большинство региональных торговых сетей, волгоградская компания «Радеж» выросла из мелкооптовой торговли импортным шоколадом, кофе и сигаретами. За шесть лет проделан большой путь — сейчас в сети 90 магазинов, более двух тысяч сотрудников. В 2007 году оборот сети вырос на 43% и составил 3,6 млрд рублей. При этом все магазины находятся не более чем в пятистах километрах от Волгограда — это радиус управляемости, определённый лично генеральным директором компании «Радеж» Юрием Сударевым. В этом радиусе работает его вертикаль власти, и за эту границу выходить он пока не собирается.

Фронт работ

— Юрий Владимирович, какие темпы роста сейчас показывает сеть «Радеж»? Как быстро растут выручка и количество магазинов сети?

Когда оборот подходит к двумстам миллионам долларов, просто необходимо быть прозрачными: нужны понятная структура, понятная отчётность и налоги. Для «Радежа» такое время настало два года назад

— В прошлом году по оборотам мы выросли на 50 процентов, в этом году — по прогнозам — вырастем где-то на 30, но это не столько замедление фактических темпов развития, сколько влияние «эффекта базы». Стараемся поддерживать такие темпы, хотя, конечно, сейчас делать это стало тяжелее — всё-таки кризис сказывается и на нашем бизнесе. На сегодняшний день в сети 90 магазинов. И вот что ещё нужно отметить: все магазины, которые мы открыли в 2007 и 2008 годах, находятся в нашей собственности. Мы стараемся отказываться от аренды, потому что ожидания у арендодателей очень высокие, и аппетиты тоже. До конца года планируем открыть три магазина, в следующем — ещё несколько. Точное количество назвать пока трудно — мы сейчас пересматриваем наши бизнес-планы, исходя из возможных вариантов развития ситуации на финансовом рынке. Но каких-то кардинальных перемен не будет, разве что больший упор сделаем на собственные силы и средства.

— Компания ведь развивалась за счёт кредитов? Как быть теперь — в условиях кризиса?

— Да, в основном мы развивались за счёт кредитов, так как масштабные капитальные вложения со сроками окупаемости шесть-семь лет невозможно финансировать только за счёт оборотных средств. Планируем и в дальнейшем это делать, ведь кризис не будет вечным. Сейчас же нам пришлось отложить несколько перспективных проектов, чтобы выполнить намеченные планы по открытию новых магазинов. Используем собственные средства, стараемся на чём-то экономить, но в целом по-прежнему работаем достаточно активно.

— На сколько лет вперёд вы планируете развитие компании и каких целевых показателей намерены добиваться?

— У нас принципиальная позиция — все наши магазины на 70 процентов должны обслуживаться из распределительного центра, который находится здесь, в Волгограде.

На ближайшие пять лет работы тут хватит, и мы будем развиваться внутри этого круга. Это наша цель. Управлять, находясь за тысячу километров, — боюсь, на нынешнем этапе может получиться некачественно, а я этого не хочу.

Поэтому и наши планы развития во многом зависят от того, насколько совершенен с точки зрения логистики наш главный склад, насколько быстро он способен оборачивать товар. Я считаю, что магазины внутри сети не должны самостоятельно решать вопросы с поставками товара, в этом случае может снизиться качество принимаемых товаров, обеднеет их ассортимент. Мы придерживаемся правила жёсткой централизации, поэтому все предложения по развитию, по покупке новых магазинов соотносим с возможностями нашего распределительного центра, вкладываем значительные средства в его расширение и модернизацию. Это и есть наша главная цель — расширять сеть, не теряя при этом в качестве и ассортименте.

Что же касается наиболее интересных мест для открытия новых магазинов — нас интересуют все населённые пункты, где мы сможем обеспечить прибыльность. В крупных городах и конкуренция жёстче, и стоимость квадратного метра гораздо выше, чем в населённых пунктах, где живёт 20 тысяч человек. Но мы всегда тщательно просчитываем возможный объём продаж, соотносим его со стоимостью квадратного метра. Можно сравнить: стартовая цена за квадратный метр во Фролово (город в 148 км от Волгограда, население около 40 тысяч человек. — «Эксперт ЮГ») — 24 тысячи рублей, в Волжском (город в 28 км от Волгограда, население свыше 300 тысяч человек. — «Эксперт ЮГ») в конце лета просили 100 тысяч. И там, и там вкладываем заёмные и собственные средства, считаем, где эффективнее будет отдача, и только тогда принимаем окончательное решение.

Происхождение сети

— Как давно вы работаете в продуктовом ритейле? Что было до «Радежа»?

— Все начиналось с оптовой торговли продуктами питания. Вначале в ассортименте были только шоколадные батончики, что-то вроде «Марсов» и «Сникерсов», потом добавились печенье, кофе, сигареты, всё это выросло до шести-восьми тысяч наименований. Это произошло лет шесть назад. Тогда и было принято решение из оптовой компании выделить розничную. По этому пути идут, как мне кажется, большинство региональных ритейлеров — все начинали с опта, торговали, являлись дилерами каких-то производителей. «Магнит» ведь тоже был одним из крупнейших оптовых операторов во всей России, а уже потом на базе складов появились магазины. Мы не исключение.

— На каком этапе развития бизнеса возникла необходимость привести все магазины к одному юридическому статусу? Помогла ли такая консолидация в общении с банками и другими бизнес-партнёрами?

— Пока магазинов было мало, пока они были небольшими, а их обороты не столь значительными, мы выбирали такую форму налогообложения, как ЕНВД — чтобы меньше платить налогов с квадратного метра. Но когда оборот подходит к двумстам миллионам долларов, просто необходимо быть прозрачными. Для того чтобы привлечь серьёзные кредитные ресурсы, нужны понятная структура, понятная отчётность и налоги, должно быть ясно, на что мы тратим оборотные средства, за счёт чего получаем прибыль. Для «Радежа» такое время настало два года назад. Мы перешли на новую систему налогообложения, стали прозрачными для банковских учреждений, для наших кредиторов. Естественно, мы смогли привлечь большие кредитные ресурсы. Наш кредитный портфель за эти два года вырос в несколько раз благодаря нашим партнёрам — крупным московским банкам. Для них прозрачность бизнеса, прозрачность отчётов особенно важны, тем более сейчас, в условиях финансовой нестабильности.

— В прошлом году вы изменили оформление магазинов сети. С чем это было связано, какие сферы затронуло?

— Когда мы только входили на рынок, мы выбрали более агрессивные, контрастные цвета — ярко-красный и белый. Провели анализ — как воспринимают наш логотип люди, которые вообще не знали, что такое «Радеж», показывали им нашу эмблему, элементы оформления. Оказалось, что наш значок — заглавная «Р» — напоминал им шлем воина, кто-то даже говорил, что это похоже на какое-то охранное предприятие. Но мы хотим быть для наших клиентов более уютными, более домашними — мы же «магазин у дома». И вот исходя из ожиданий наших покупателей, из наших представлений о том, как должны восприниматься магазины, мы заказали волгоградским рекламным агентствам варианты нового оформления. Из нескольких предложений выбрали, на мой взгляд, наиболее комфортное, домашнее сочетание цветов — оранжевый и серебристо-серый. И я пока доволен тем, что мы сделали.

— Некоторые торговые сети довольно часто экспериментируют с форматами своих магазинов. А есть ли что-то подобное у «Радежа»? Отличаются ли друг от друга ваши магазины в разных городах или, к примеру, в крупных городах и в небольших посёлках?

— Нет, у нас везде одинаковые магазины с одинаковым оформлением, стилем, качеством обслуживания. В каждом из них от 6 до 15 тысяч наименований. Ассортимент может меняться, в зависимости от расположения магазина и потребительских ожиданий. Понятно, что продажи элитного алкоголя в населённом пункте, где живёт 5–10 тысяч человек, вряд ли будут большими. Зато недавно обсуждали такую тему — обязательно нужны галоши в магазинах, которые находятся на трассах или в деревнях. Мы меняемся и подстраиваемся, стараемся успевать за ожиданиями наших покупателей, смотрим, как это делают конкуренты — чтобы сделать лучше.

К примеру, у нас раньше был формат магазинов «Радеж-эконом» — дискаунтеры с меньшим ассортиментом и более низкими ценами. Но мы приняли решение отказаться от такого формата — в его рамках трудно поддерживать тот уровень сервиса и качество товаров, к которому привыкли посетители магазинов «Радеж». Даже в небольшом магазине мы стараемся предоставить клиентам весь наш ассортимент — естественно, в зависимости от местности, где он находится.

— Были ли у вас планы по выходу на публичные рынки заимствований?

— Они не просто были, они есть. Но для того, чтобы выйти на IPO, нам нужно обороты увеличить ещё как минимум раз в пять. Когда мы к этому этапу подойдём, то об этом объявим.

Гигантам сложнее

— Как вы сами формулируете основное конкурентное преимущество своей розничной сети?

Все магазины на 70 процентов должны обслуживаться из распределительного центра, который находится в Волгограде. На ближайшие пять лет работы тут хватит, и мы будем развиваться внутри этого круга. Это наша цель

— «Радеж» — это магазин рядом с домом, магазин шаговой доступности. И главное — мы открываем не просто продуктовые магазины, мы открываем магазины домашние, то есть у нас ежедневно покупается то, что можно принести домой. Соответственно, всё нацелено на это — и рестайлинг, который мы провели, и наш ассортимент, и само расположение магазинов.

— Но ведь именно в этом сегменте у вас должна быть самая высокая конкуренция. Не тяжело выделяться на фоне остальных игроков?

— Я думаю, конкуренция в формате гипермаркетов в Волгограде ещё сильнее. У нас присутствуют все крупнейшие российские игроки, более того — их магазины расположены практически на одном пятачке. Гигантам сложнее, они тяжеловесны, каждый шаг приходится согласовывать с Москвой или головным офисом. Конечно, есть свои сложности и при управлении сетью из большого количества небольших магазинов, но я считаю, что внутри своего региона управлять ею всё равно легче. И конкуренция в сегменте небольших магазинов ещё какое-то время будет не такой жёсткой, как в формате гипермаркетов.

— «Радеж» уже вышел за пределы Волгоградской области, в  частности, у вас есть магазины в Волгодонске (Ростовская область) и Саратове. Вы самостоятельно выходите за пределы своего региона или это делают франчайзи? Как выглядит ваша стратегия географического развития?

— Все магазины, независимо от того, где они находятся, управляются централизованно из Волгограда. Мы вообще не делим сеть на регионы — главное, чтобы расстояние от склада до магазина соответствовало тем нормам, которые мы закладываем. А мы рассчитали, что в радиусе 500 километров мы сможем качественно обслуживать магазины, наша логистика будет эффективно работать на таком расстоянии. И все магазины контролируются нашим отделом развития, который находится здесь. Да, у нас есть менеджеры, которые отвечают за свои регионы, но они приезжают сюда каждую неделю, отчитываются, докладывают. И поставки централизованно идут отсюда, только процентов 30 обеспечивают местные поставщики: хлеб, масло, молоко и что-то подобное.

— Оцените нынешнюю ситуацию на рынке продовольственного ритейла тех территорий, на которых вы работаете. К примеру, в Волгодонске, куда «Радеж» пришёл не так давно, есть сильная местная сеть «Артемида», в которой около 30 магазинов — можно было бы найти и более «пустой» с точки зрения конкуренции город. На какой стадии находится конкуренция в самом Волгограде и в небольших городах?

— По-моему, в Волгограде конкурентная среда наиболее агрессивная. Может быть, это связано с менталитетом тех предпринимателей, которые стали заниматься этим бизнесом. Ну и к тому же к нам раньше, чем в соседние регионы, пришли практически все федеральные и международные ритейлеры — «Метро», «Рамстор», «Реал», «Лента», «Перекрёсток», «Карусель», «О`Кей» — буквально все присутствуют. По данным компании «Ритейл мэгэзин», Волгоград по количеству качественных торговых площадей находится на седьмом месте в России, а по среднему чеку, по средней зарплате — где-то на 51-м. Естественно, приходится работать в сильной конкурентной среде. И может быть, то, что мы здесь закаляем друг друга, даёт нам определённые преимущества в других регионах, где конкуренция ещё не так сильна. Хотя надо сказать, что нигде не до отдыха. В том же Волгодонске «Артемида» — действительно сильная сеть, с ней приходится жёстко конкурировать — впрочем, как и везде. Главное для нас — объёмы продаж, которые мы будем делать в конкретном населённом пункте. Понятно, что один магазин погоды не делает. Мы пришли в Волгодонск, посмотрели, взвесили, оценили, сколько стоит квадратный метр — тогда это было в несколько раз ниже, чем в Волгограде. Естественно, мы зашли на этот рынок, и смогли купить пять магазинов, которые сейчас стоят в несколько раз дороже. Они дают хорошие обороты, будем там расширяться.

— В связи с летним повышением цен на продовольствие приходилось ли вам ощущать на себе давление местных властей? Сильно ли вообще местные администрации влияют на развитие бизнеса на территории?

— Безусловно, любые заявления чиновников всех уровней, касающихся нашего бизнеса, обязательно докатывались до каждой торговой компании, вне зависимости от того, в каком регионе она работает. Мы ничем не отличаемся от других. Если есть общая позиция по удержанию цен на определённом уровне, и она поддерживается всеми компаниями, мы, естественно, работаем так же. Несмотря на рост цен, наша фактическая наценка в этом году снижалась. А на социальные товары у нас вообще наценка 5 процентов — без всяких приказов. Я помню, кто-то из высшего руководства заявил, что средняя торговая наценка не должна быть выше 15 процентов. Мы посчитали — у нас она 13,5 процентов. А что касается влияния местных властей — всё должно быть в рамках закона. Если у тебя сертифицированный качественный товар, если соблюдены все санитарные и пожарные нормы — ну кто тебе не даст работать?! Где-то быстрее получается, где-то медленнее — но это уже вопрос оперативного управления с моей стороны, тут всё зависит от того, насколько качественно заполнены документы, как быстро всё подготовлено, насколько хорошо отлажены механизмы прохождения.

— У вашей сети есть специфика в структуре поставщиков? По идее, вам выгоднее работать с местными поставщиками. Какова их доля в общем объёме ассортимента?

— С местными производителями работать выгоднее — они здесь, на месте, транспортные затраты минимальны. Не надо везти колбасу из Москвы и Сочи — хотя у нас и такая продаётся. Так что доля местных поставщиков гораздо выше 50 процентов, но точную цифру назвать трудно.

— Одним из инструментов, который позволяет небольшим региональным ритейлерам конкурировать с крупными пришлыми, называют создание разного рода альянсов между местными игроками. На ваш взгляд, сегодня есть условия для возникновения таких альянсов?

— Такие разговоры периодически ведутся с разными компаниями, есть разные пожелания, ожидания какие-то. Но моё твёрдое убеждение таково — пока у всех волгоградских ритейлеров не будет прозрачной стандартизированной налоговой отчётности по МСФО, причём с серьёзной аудиторской фирмой, может быть, даже с кем-то из «Большой четвёрки», не будет и объективных критериев для оценки параметров объединения.

— Вам поступали предложения о покупке вашей сети со стороны других игроков?

— Можно открыть мою почту — такие предложения идут постоянно, эпизодически всплывают и на разных семинарах, форумах. Но пока «Радеж» набирает по 30–40 процентов роста в год, и есть финансы для дальнейшего развития, я считаю, что время не пришло. Пока мы растём, мы будем это делать самостоятельно. Никто другой у нас работать не будет — ни финансовые парт­нёры, ни стратегические.

— Если не секрет — какую цену в последний раз предлагали?

— Я не спрашивал — чтобы не возбуждать у кого-то интерес.

— Уже несколько лет вы занимаетесь овощеводством, купили несколько теплиц, вложили в их модернизацию серьёзные деньги. Есть у вас и другие производственные активы — в частности, собственная пекарня. Можно ли сказать, что таким образом вы укрепляете товарные группы в сети, или это всё-таки совершенно отдельный бизнес?

— Теплицами мы занялись более четырёх лет назад. Сегодня «Овощевод» — это отдельное предприятие, в которое вложены очень большие деньги, более того, у него отдельные кредитные линии. Предприятие поступательно развивается, в начале этого года мы запустили новые голландские теплицы — и на сегодняшний день вдвое увеличили объём производства овощей, поставляем их не только на наши прилавки, но и в другие торговые сети.  Что же касается других производственных активов, то у нас есть свои пекарни, кондитерские и кулинарные цеха, но отдельно от сути мы их не рассматриваем. Это наши дополнительные конкурентные преимущества. Такой подход выгоден, он отличает нас от конкурентов, делает нашу сеть более привлекательной для потребителя.

— Нет ли у вас ощущения, что «Радеж» скоро может достичь пределов в своём развитии?

— Каждый день мы сталкиваемся с различными трудностями. Мы понимаем, что они связаны с нашим агрессивным развитием, поэтому воспринимаем их как часть нашей работы. Это проблемы роста. Но мы не собираемся спотыкаться об них, мы их последовательно и планомерно решаем, и намерены развиваться ещё много лет. Так что пределов своих достигнем нескоро.

Волгоград