Оделись во время кризиса

Виктория Ханова
27 августа 2012, 00:00
  Юг

Ростовская группа компаний Elis сильно выросла в последнюю пятилетку, сделав акцент на качественную одежду для довольно узкой целевой аудитории

Фото: Михаил Малышев
Александр Еремеев

В России сейчас совсем немного успешно работающих в лёгкой промышленности предприятий — отрасль давно отдана на откуп зарубежным производителям: большая часть продаваемой одежды и кожгалантереи выпускается в Китае. В наиболее глубоком кризисе находится текстильная промышленность, неспособная конкурировать в цене с дешёвыми китайскими тканями. А в результате отсутствия сырьевой базы не развивается и швейное производство — слишком дорогой получается итоговая продукция. Тем больший интерес в этой ситуации вызывают примеры успешно работающих предприятий отечественного легпрома. Одно из них — ростовская фабрика женской одежды «Элегант», которая в советское время специализировалась на производстве женских пальто, а в начале двухтысячных обзавелась собственным брендом Elis и стала производить весь ассортимент женской одежды. Сегодня группа компаний включает несколько фабрик, партнёров, работающих по давальческой схеме, оптовое направление и розничную сеть, которая вместе с франчайзинговыми магазинами представляет собой 61 магазин в 44 городах России. По словам генерального директора ГК Elis Александра Еремеева, компания никогда не старалась развиваться рискованно, но при этом вкладывала все свои средства в собственное развитие, что и дало в итоге хороший результат.

Работать по профилю

В последние годы группа компаний Elis активно развивается. По итогам 2011 года рост товарооборота вашей компании составил 37 процентов. За счёт чего вы достигли такого результата?

— Здесь свою роль сыграли три фактора. Первое — мы открыли 12 новых магазинов, которые дают прирост оборота. Второе — мы ввели новую торговую марку Lalis — средние размеры, как мы её называем. И третье — мы активно осваиваем трикотажное производство. У нас есть современное оборудование для вязки вещей, в том числе такое, которое вяжет изделие целиком, — бесшовное. В этом году мы уже выпустим 70 тысяч таких изделий. В следующем году произведём порядка 100 тысяч изделий. Это новый ассортимент: достаточно прибыльный, востребованный, он вносит разнообразие в наше предложение. Но это если не говорить о таких долгоиграющих факторах, как, например, специалисты, опыт работы.

Если говорить об опыте работы — о каком периоде следует вести речь? К какому моменту можно отнести начало современного этапа существования предприятия?

— В 1989 году на государственные деньги было сделано хорошее техническое перевооружение. С 1996–97 года мы стали постепенно менять уже этот парк оборудования. К 2005 году мы заменили практически всё. У того же АвтоВАЗа, например, была такая же возможность. За время перестройки у него сбыт был гораздо более устойчивый, чем у нас, однако там инвестиции шли в ЛогоВАЗ или ещё куда-то. Мы инвестировали в оборудование, и так получилось, что ситуация в стране нам помогла.

Второй этап модернизации — с 2009 года, когда мы стали заниматься производством трикотажа. Мы арендовали в Новочеркасске на территории бывшей фабрики «Фея» 2,5 тысячи квадратных метров. Собрали персонал, который там был, и в течение двух лет заменили всё оборудование. В сентябре прошлого года мы приобрели небольшую фабрику в городке Любань в Белоруссии и также заменили там всё оборудование. А сейчас собираемся строить фабрику в Шахтах. В сентябре этот проект должен выйти после второй экспертизы.

Вы привлекали кредитные средства на замену оборудования?

— Мы не берём кредитов и не занимаемся инвестиционной деятельностью с привлечением сторонних средств. Но всё, что у нас есть, мы стараемся потратить на профильные активы. Можно, например, покупать недвижимость, в которой мало понимаешь и надо ещё долго разбираться. А можно вкладывать в то дело, которое ты умеешь делать лучше, чем среднестатистические операторы бизнеса.

Трудное развитие

— Elis — это одежда для деловых женщин с заработком 700–1000 долларов в месяц. Как вы пришли к этому сегменту бизнеса?

— Исторически предприятие производило верхнюю женскую одежду — пальто из шерстяных тканей. Это была ключевая компетенция ещё с советских времен. Но в начале 90-х перед нами впервые встал вопрос сбыта. Точнее, возникло две проблемы, связанных со сбытом. В 1993-95 годах существенное снижение спроса оказалось завязано на финансовых проблемах. Спрос был слабый, и наша сбытовая линейка рухнула. Но тогда появились новые люди, которые удовлетворяли потребность населения в одежде, привозя продукцию из-за рубежа. Потом они стали находить такие возможности поближе. И когда мы увидели первых предпринимателей, которые за живые деньги принялись покупать продукцию, то переключились на них: проехали по большинству рынков страны и привлекли этих покупателей. Тогда у нас появился реальный спрос, и с 1996 года мы начали развиваться, тратить деньги на оборудование и специалистов.

А какова была вторая проблема, связанная со спросом?

— Спрос не всегда совпадал с тем, что мы производили. Мы были вынуждены работать на склад, и оптовики покупали со склада. И это угадывание потребностей рынка далеко не всегда оказывалось удачным — рынок был сложный, несформированный, и у нас никаких способностей к угадыванию не было. В итоге мы поняли, что у нас скапливались остатки. И хотя была неплохая операционная прибыль, эти остатки поглощали её. Мы долгое время думали, что всё идёт хорошо, но потом, когда увидели, что все деньги просто ложатся в остатки, поняли, что так делать нельзя. К тому же выросла сезонность продаж пальто. То есть если в начале нашей деятельности пальто продавалось месяцев шесть в году, то сейчас оно продаётся два месяца осенью и один — весной. Более того, спрос на шерстяные пальто тоже цикличен — цикл составляет около семи лет — два-три года продаётся, потом спрос сдвигается в пользу, например, технотканей, потом — чего-то ещё. В общем, спрос не постоянен. А мощности есть, их надо использовать круглогодично. Путь нашего развития — это цепочка выходов из безвыходных ситуаций. Тогда жизнь нас заставила искать возможность работать круглый год. Вариант оставался только один — производить весь женский ассортимент. Но на первом этапе было довольно сложно делать весь ассортиментный ряд, потому что есть цена входа в этот бизнес — минимальное количество ткани, которое производитель может сделать тебе под заказ. И количество это достаточно велико. Если, допустим, для пальто — это 300 метров, и можно начать с партии в 150 изделий, то если это блузочная ткань, трикотаж или костюмная ткань, как правило, это тысяча метров. А это — порядка 800 единиц продукции. Сразу такую партию продать в ассортименте было достаточно сложно, но постепенно мы к этому пришли.

За счёт чего удалось успешно пройти этот период развития?

— Во-первых, наша заслуга была в том, что мы реально сделали это на тех мощностях и с теми людьми, которые шили только пальто. Теперь производим весь ассортимент — этому мы научились. И, во-вторых, в том, что мы правильно определили целевую аудиторию. Тогда было два больших течения: молодёжка — очень многие хотели производить модную одежду, которая «улетает». И второе направление — дорогая одежда. Люди самонадеянные думали: почему я не могу делать так, как делают модные бренды? — и начинали выпускать дорогую одежду. Мы выбрали ту целевую аудиторию, на которую сейчас работаем, — деловых женщин со средним достатком. И оказалось, что рынок в той части был не заполнен, — да и сейчас не заполнен. И стали развиваться.

Вы целенаправленно выбрали эту аудиторию?

— Да. Когда мы зарегистрировали бренд в 2000 году, то и определились с целевой аудиторией. Это было сделано классически — мы провели анкетирования и исследования, спроектировали предпочтения этой аудитории. Потом выяснили, что лишь у этого сегмента клиентов есть большая чувствительность к соотношению «цена-качество», а не только к цене. Ведь мы понимали, что не сумеем дать цену, которая может серьёзно конкурировать с восточными странами.

 yug_223_022.jpg Фото: Михаил Малышев
Фото: Михаил Малышев

Менялась ли за эти годы концепция целевой ауди­тории?

— Конечно, были определённые шатания, потому что мало провозгласить какую-то директиву — исполнители вносят свои коррективы. Мы работали с некоторыми привлечёнными дизайнерами — из Екатеринбурга и Москвы. Они нас потихоньку увели в модные тенденции — милитари и прочее. И в какой-то момент мы начали терять аудиторию. Мы поняли, что ушли не туда, но вовремя внесли корректировки.

А сейчас у вас только собственные дизайнеры?

— Да, у нас четыре своих дизайнера. Каждая из них ведёт свои коллекции. Эффективность работы наших дизайнеров обеспечивается их образованием, опытом — они в профессии не меньше 15 лет. К сожалению, пробы с молодыми дизайнерами ни к чему не приводят. К тому же мы отправляем их на все более-менее интересные зарубежные выставки, начиная от выставок ткани, — ведь именно текстильщики задают тон моде. Они также посещают все магазины ведущих торговых марок за рубежом, как только вывешивается новая коллекция.

На предприятии есть какой-то приглашённый менеджмент?

— Сейчас нет. В 2000 году нам нужно было достигнуть эффективности в производстве пальто. И мы тогда пригласили югославскую компанию — у нас постоянно работал один их консультант. В течение двух лет он получал зарплату от полученной прибыли — порядка 35 процентов. Это были серьёзные деньги, но эффективность существенно выросла. Стоимость изготовления можно рассчитать по времени. И если раньше средняя затрата времени на производство одного пальто у нас была 3 часа 20 минут, то сейчас — 2 часа 10 минут. Мы фактически на 35 процентов уменьшили свои расходы на производство изделий. И тем самым получили серьёзное преимущество на рынке, за счёт которого мы можем конкурировать с китайскими и турецкими производителями.

Известны серьёзные проблемы в текстильной промышленности в стране, а в результате — слабо развитое швейное производство, которое как раз не может по цене конкурировать с китайскими и турецкими фабриками. Где вы закупаете ткани?

— 95 процентов наших тканей — это импортное производство. Заметно используем только российский лён. Мы пре­имущественно используем европейское производство — немецкие и французские ткани. Причём вполне возможно, что основу их составляют китайские ткани, но для нас важно, что принты на эти ткани делаются в Европе. Покупаем немного тканей и в Турции, но понимаем, что это всё же масс-маркет. Всё-таки есть разница в качестве, в новаторстве, в системе печати. Хорошую принтованную ткань можно сравнить с телевизором. Разница между двумя телевизорами — произведённым сейчас и год назад — видна даже потребителю. Есть ткани, которые мы покупаем и в Китае. Сейчас мы начали работать с Китаем напрямую, но с ними всё-таки сложно, потому что это достаточно трудно прогнозируемый бизнес. Если нам обещают доставить товар через полтора месяца, то надо прибавить ещё месяц. То же самое с ценой — надо на браке существенно прибавить к изначальной сумме.

Зачем тогда вы начинаете работать с китайскими производителями?

— Во-первых, всё-таки цена привлекает. А во-вторых, в нашем ценовом диапазоне других производителей кожгалантереи в мире и нет. Вариантов только два: можно покупать у тех компаний, которые в России специализируются на кожгалантерее, но тогда ты не застрахован от того, что в соседнем магазине не будет точно такой же сумки. К тому же получается, что рисков ещё больше, потому что ты говоришь с посредником. Поэтому лучше общаться непосредственно с производителем, так как, несмотря ни на что, через два-три года можно выстроить хорошие отношения. Например, Sela всё производит в Китае. И они очень довольны своими производителями. Они 15 лет там работают, хотя, конечно, когда ты владеешь более чем 500 магазинами, то заказываешь такие объёмы товара, что за тебя держатся.

Больше не пушечное мясо

Вы говорите о постоянном расширении производства. На рынке существует неудовлетворённый спрос, или вы сами его формируете под свои объёмы производства?

— До недавнего времени наша коммерческая программа опережала производство. Спрос, который обеспечивали наши коммерческие подразделения, был выше тех объёмов, которые мы могли произвести. Поэтому мы около трёх лет назад начали привлекать партнёров, которые нам шьют. Это фабрики в Воронеже, в Белгороде, в Пензе, в Белоруссии и в станице Ленинградской Краснодарского края. То есть мы сейчас работаем по давальческой схеме. Она, конечно, немного усложняет жизнь.

В чём именно?

— Прежде всего, сталкиваешься с тем, что качество становится нестабильным. Начинаешь вкладывать деньги в контроль качества, вплоть до того, что нужны помещения для просмотра изделий. Сейчас у нас есть производственная программа, которая выведет на полную мощность Новочеркасск, Любань. И если мы здесь устраним нехватку персонала, то тогда производственная программа на 2014 год будет больше, чем коммерческая. Но мы уже сообщили коммерческим структурам об этом, ведь раньше и они тоже не торопились. Это связано с тем, что мы стараемся развиваться не рискованно. Когда все деньги вкладываешь в развитие, то практически не зарабатываешь — денег не остаётся, поэтому надо периодически фиксировать прибыль, чтобы видеть, что она есть.

На какой срок у вас прописана программа развития?

— Она была прописана на период перехода от оптовой торговли к розничной и оптовой. Сегодня оптом мы продаём порядка 30-35 процентов наших объёмов, 15 процентов продаж составляют партнёрские проекты — франчайзинговый бизнес — и 50 процентов нам даёт розница. А до недавнего времени — буквально пять-шесть лет назад — мы продавали 100 процентов только оптом. Поэтому на этот переходный период и была прописана программа. Сейчас такой программы нет. А своё развитие мы предусматриваем на полтора-два года вперед — то есть сейчас у нас есть видение того, что мы будем делать до конца 2014 года. Это в первую очередь связано с тем, что от момента, когда коммерческие структуры передают свои пожелания дизайнерам относительно новой коллекции, до появления товара на полке проходит как раз полтора-два года.

Объём оптовых продаж сокращается. Вы уходите от опта к рознице?

— Нет, мы бы хотели этот баланс сохранять, и даже если бы опт прибавлял, мы бы были не против.

Получается, что вы начали развивать розничное направление незадолго до кризиса. Насколько трудным для компании было развитие розницы?

— С открытием магазинов не всё сразу получалось. У нас производство отделено от деятельности розницы и от тех, кто продаёт оптом. Это сделано для того, чтобы мы представляли, кто сколько зарабатывает, то есть мы создали разные центры финансовой ответственности. В первые два года был большой убыток, не говоря о том, что производство не дорабатывало — из-за минимальных партий ткани и других издержек: привлечения специалистов, приобретения нового оборудования. А потом помог кризис — у риэлторов произошло некоторое отрезвление. Да даже и до кризиса, когда торговых площадей стало достаточно много, они уже начали себя мягче вести. Они решились пускать таких, как мы — не первую и даже не вторую линию магазинов. Кроме того, некоторые владельцы торговых центров поняли, что им нужно как-то отстраиваться от конкурентов — нельзя сажать те же самые торговые марки, которые уже есть в других торговых центрах. И они принялись искать компании, которые, с одной стороны, могут платить, а с другой стороны, не так известны рынку. Это как раз было в 2008–2009 годах. Но входить в торговые центры было очень трудно: незнакомая компания, небольшой рекламный бюджет. Нас использовали как пушечное мясо.

Что вы имеете в виду?

— Ценовая политика управляющего торговым центром зависит от того, какую роль в торговом центре играет арендатор. Например, если это Zara, то это — магнит, к нему тянутся люди. Zara, как и многие другие компании, диктует ценовую политику. Мы, естественно, не магнит. Соответственно, мы на этом трафике зарабатываем деньги. Следовательно, мы должны платить по полной. Если торговый центр уверен, что компания будет работать долго, то для неё даётся щадящий режим, ведь замена арендатора — это расходы торгового центра. А если это рискованный арендатор, то надо сразу поставить высокую арендную плату, ведь всё равно он не протянет долго. Взять деньги, а потом заменить на кого-то другого.

Когда же вы перестали быть пушечным мясом для торговых центров?

— Буквально два-три года назад. За первые два года мы открыли 15 магазинов, и убыток у нас составил порядка 15 миллионов рублей — именно от деятельности розничной сети.

Дошли до Иркутска

По какому принципу развивается ваша региональная сеть?

— В 2000 году мы открыли первое представительство в Москве, а вскоре второе — в Иркутске. По большому счёту, мы начали свои открытия с Дальнего Востока: в течение двух лет были открыты представительства в Екатеринбурге и Новосибирске.

Почему именно Иркутск? Туда же далеко и дорого везти.

— Потому что мы не чувствовали себя сильными. А слабому нужно, чтобы конкуренция была поменьше. С Дальнего Востока люди ездят в Москву, чтобы там приобрести что-то, либо вынуждены брать китайские товары. И там действительно мы, не сильно напрягаясь, получили достаточно хороший результат и стали постепенно открываться по направлению к европейской части страны.

Розничная сеть начала строиться вокруг оптовых центров?

— Нет, розничная сеть не зависит от опта. Более того, оптовый продавец — противник открытия розничных магазинов на своей территории. Как потом мы их убедили, присутствие магазина в какой-то степени им помогает — клиент может посмотреть, пощупать, да это и определённая реклама. Но когда розница отхватывает серьёзные куски рынка, то им это невыгодно. Поэтому наша розница развивалась в большей степени со стороны предложения — всё-таки не каждый день открываются торговые центры. Единственное, что мы не открывались слишком далеко. За Екатеринбургом у нас очень долго не было открытий, но и сейчас Дальний Восток представлен скорее партнёрскими магазинами. Дальше Новосибирска наших магазинов вообще нет, да и в Новосибирске мы открыли магазин только в этом году. А для того, чтобы осуществлять контроль, нужно какое-то понятное плечо. Поэтому мы начали осваивать города ближе к Ростову. Сначала мы пошли по миллионникам, сразу исключив, однако, Москву и Петербург.

Почему?

— В Петербурге есть своя специфика, которую мы до конца не знаем — мы и оптом там плохо работаем. А в Москве нет экономической целесообразности для работы — с их ценами на аренду и рабочую силу она никак не просчитывается.

Какие у вас планы развития региональной сети?

— У нас ещё очень много возможностей. За Новосибирск мы пока не собираемся, но и до него ещё очень большая территория. Нам интересен город с населением от 250 тысяч, поэтому мы стараемся даже сами искать предложения.

«Мы не рассчитываем на сверхдоходы»

Насколько в вашей нише плотная конкурентная борьба? Кто ваши конкуренты?

— Мы считаем несколько компаний нашими прямыми конкурентами. Во-первых, это Zarina — петербургская компания, в какой-то степени Incity. Иностранные бренды более высокого уровня тоже оказывают конкуренцию, потому что сейчас значительная часть продаж идёт с дисконтом — уже и в сезон пошли распродажи. Безусловно, есть конкуренция, но пока она не губит нас. Мы не рассчитываем на сверхдоходы. И если говорить про нашу миссию, то наша основная задача — это не захват рынка, не рост компании в несколько раз, а достойное содержание своих семей в долгосрочном периоде.

Тем не менее, возникает ощущение, что сейчас очень много разных производителей одежды.

— Рынок одежды привлекателен тем, что он очень разнообразный, и отстроиться от другого производителя достаточно просто. Тяжело только тогда, когда начинают тебя копировать и выдавливать с насиженного места. Например, в Новочеркасске есть компания Lady Style. Они в чём-то скопировали нашу модель— та же целевая аудитория, те же открытия магазинов и т. д. Это как ларёк: если поставить рядом такой же и продавать то же самое — это плохо. А если находить что-то своё, вовремя перестраиваться, не воевать с сильными, то в одежде всегда можно найти свой путь. Всё-таки человек хочет в чём-то отличаться. Сначала — подражать, быть причастным к какой-то аудитории, которая ему привлекательна, а потом — отличаться. Помогает то, что образованность населения в вопросах одежды существенно растёт. Вот та же миграция с рынков в торговые центры — мы фактически за своей аудиторией перешли из рынков в ТЦ и магазины. К тому же сейчас есть много передач, которые, хорошо или не очень хорошо, но прививают вкус, дают какие-то знания. Ведь почему весь дизайн, начиная от одежды и заканчивая сантех­оборудованием, делается преимущественно в Италии? Потому что, если ты живешь во Флоренции, в городе-памятнике, и твой папа, и дедушка там жили, ты видишь эту красоту и понимаешь её. А нам сложно в Ростове понять, что красиво, а что некрасиво. Поэтому нам очень важно получать образование с точки зрения эстетики и экономики. Когда люди сейчас покупают одежду, они смотрят не только на начальную цену изделия, но и на цену изделия в но́ске. Уже возникла потребность в определённом уровне качества. Прошло то время, когда покупали по принципу «лишь бы импортное».

Существует ли специфика ведения бизнеса на Юге?

— Ведение бизнеса — более агрессивное, где надо и где не надо. Такое впечатление, что нормальное состояние южан — это война. Если ты не воюешь, то ты не мужчина или что-то в этом роде. Ведение бизнеса — это большая агрессивность и меньшая порядочность. Хотя сейчас стало лучше. Раньше, бывало, если тебя человек обманул, то мог потом прийти к тебе и сказать: «Что ты обижаешься, ведь это бизнес!».

Видите ли вы какую-то перспективу в развитии оте­чественной лёгкой промышленности?

— Пока я не вижу никаких признаков того, что будут какие-то изменения. Ведь, по сути, существование швейной промышленности в отрыве от текстильной — это нонсенс. Реально ты должен быть привязан либо к сырьевой базе, либо к рынку сбыта. Мы сейчас существуем благодаря тому, что привязаны территориально к рынку сбыта. Да и за счёт того, что конкуренция ещё не плотная. Что будет дальше — трудно сказать.

В подготовке материала принимала участие Юлия Дементьева