Железная логика медного "генерала"

Людмила Колбина
9 апреля 2001, 00:00
  Урал

Андрей Козицын, генеральный директор Уральской горно-металлургической компании, в рейтинг ста лучших топ-менеджеров России, опубликованный в "Эксперте" (N18, 2000 г.), попал, еще будучи генеральным директором АО "Уралэлектромедь". Сегодня он возглавляет многоотраслевую структуру, развивающуюся по нескольким направлениям: в 2000 году в состав УГМК помимо медных вошли предприятия черной металлургии.

Человек сколь влиятельный в уральском деловом сообществе, столь и закрытый. В общении с журналистами информацию о компании дозирует - ни слова лишнего, и уж тем более ничего личностного. Такой жесткий, на первый взгляд, "генерал" от металлургии на боевом, то бишь служебном, посту, целиком принадлежащий компании, работе. Как устроен Козицын - топ-менеджер изнутри, почему думает и поступает так или иначе? Вот что вышло из попытки подобраться к нему с такими вопросами.

- Ваша структура становится все больше и больше: 60 тысяч работающих, годовой оборот более миллиарда долларов, предприятия в пяти областях России. Сложно управлять такой махиной?

- Элементарно. У каждого предприятия есть свое руководство, есть бюджет. И есть консолидированный бюджет Уральской горно-металлургической компании, который ежеквартально жестко контролируется. В нем отражена общая ситуация и детально все, что связано с жизнью каждого предприятия в отдельности: реконструкция, техническое перевооружение, содержание персонала. Я осуществляю постоянный контроль, оцениваю ситуацию, анализирую и принимаю соответствующие решения.

- Получается, механизм структуры отлажен настолько, что машина почти сама едет? Ни борьбы, ни одолений?

- Машина едет, но в ее движение постоянно вносится возмущение извне и изнутри. Ну вот, например, мы утвердили бюджет, а естественные монополисты подняли цены на свои услуги - и у нас все полетело. Я должен отработать ситуацию применительно к УГМК таким образом, чтобы нашей компании не остановиться. Не исчезнуть.

- Вы как работаете? Копируете чью-то проверенную модель менеджмента или до всего доходите сами?

- Есть очень простая, но жесткая логика выстраивания самой структуры по отраслевому принципу. Мы управляем затратами, добавочной стоимостью попередельно от сырья в руде до конечной продукции, и консолидированные средства направляем именно туда, куда нужно для развития всей структуры. Принцип построения и его логика заключаются в том, чтобы мы не до бесконечности двигались от сырья в глубину переработки, а до определенного момента: до проката, продукции завода по обработке цветных металлов или кабельного завода. То есть до того момента, пока структурой можно эффективно управлять. Под эту структуру мы создаем схему работы, и в рамках этой логики выстраивается группа предприятий, работающих по меди или в черной металлургии.

Наша основная задача заключается в том, чтобы в нестабильных экономических условиях страны этот принцип работал - вот и все. Возникает ситуация, допустим, с замораживанием курса доллара к рублю. Мы - экспортно направленное предприятие. Естественно, если курс искусственно заморожен, мы на этом теряем деньги и объем эквивалента в рублях не получаем. Происходит вымывание средств товаропроизводителя. Нужно реагировать на эту ситуацию, нужно искать пути движения.

- Почему взят за основу отраслевой принцип? Собственно, так работали предприятия в советский период.

- Тот отраслевой принцип при приватизации был сломан, каждое предприятие стало самостоятельным акционерным обществом. Все трудятся по-разному, многие оказались банкротами. Уралэлектромедь находится в конце технологической цепочки. Не реализовав тот принцип, о котором мы говорим, мы имели бы всегда прямую зависимость: будет или не будет у нас сырье, а соответственно и работа. А как можно строить металлургический бизнес, не имея гарантий по поставкам сырья?

- Компания учитывает культуру управления, которая существовала на предприятии, вошедшем в холдинг, или вы приходите и все выстраиваете по-новому, как нужно вам?

- В моем понимании культура управления отнюдь не означает, что все друг к другу на "вы" обращаются... Если предприятие "культурно управляется", но банкрот, какой от этого смысл? При покупке предприятия, которое войдет в единую схему, мы оцениваем его структуру во всех составляющих: технической, экономической. Как правило, на оценку уходит от двух недель до месяца. Затем решаем, каким образом встроить это предприятие в нашу схему, чтобы мы безубыточно работали. Если есть обязательства в части старых долгов (а многие предприятия находились в процедуре банкротства или под внешним управлением), это дополнительная нагрузка на бюджет. В бюджете затраты на это предусмотрены. Предприятие встраивается, а задача менеджмента - исполнять бюджет в рамках, которые очерчены, и отвечать за техническую и финансовую политику.

- Вы стремитесь везде непременно поставить своих людей или сохраняете старых управленцев, если они подходят?

- При анализе ситуации на вновь приобретенном предприятии оценивается помимо всего прочего степень компетенции, профессиональные качества прежнего руководства. Если они соответствуют нашим требованиям - оставляем, нет - меняем.

- Чего вы добиваетесь от менеджеров, которые находятся у вас в подчинении? Они должны работать как американцы или японцы, чтобы получить те результаты, которые необходимы УГМК?

- Знаете, я ни в Америке, ни в Японии не был, не знаю, как они работают. Честно говоря, и знать не хочу. Для того чтобы создать те условия, в которых они сейчас работают, им понадобилось не одно столетие. Мы же работаем по-новому только восемь лет. Кроме того, не забывайте, что ни одна страна в ХХ веке не пережила столько, сколько наша. В конце концов они и не жили столько лет при социализме. Поэтому в таких сравнениях нет практического смысла. Мы изначально двигались иначе.

- Но полезно знать чужой опыт, чтобы не изобретать велосипед.

- Надо сравнивать результаты экономического развития. Если мы не в состоянии двигаться так, чтобы обеспечивать свои жизненные потребности и динамично развиваться, то необходимо делать соответствующие выводы, менять манеру работы, направление движения. А смотреть, кто работает больше, кто меньше, бесполезно. Потому что в стабильной экономике одна работа, в нашей - совершенно другая. Естественно, и требования к менеджерам другие. Однако такая нестабильность мозги хорошо развивает. Сказывается положительно, если человек чего-то хочет в этой жизни добиться.

Поэтому наши требования к высшим руководителям компании просты: они должны уметь независимо от ситуации адекватно на нее реагировать. Чтобы при любой, даже самой неблагоприятной внешней ситуации предприятия стабильно работали. Если эти составляющие выдерживаются, такое руководство достойно быть руководством. Остальное - из области надуманного.

- То есть, по-вашему, взлет отечественного менеджмента обусловлен во многом теми жесткими условиями, в которые он поставлен?

- Конечно. Если мы у себя в УГМК ошибемся, пострадают 60 тысяч человек: такова цена ошибки. Мы живем не на Луне, а в конкретном городе. Сегодня муниципальные образования по структуре налогооблагаемой базы потеряли деньги, у них появился дефицит бюджета. В городе живут люди, работающие у нас, их дети ходят в школы, детские сады. То, что по структуре бюджетных платежей федерация должна платить, она платит с задержками, снова появились долги по зарплате в бюджетной сфере. Нам жители говорят: сохраните уровень бюджетных отношений по прошлому году. Как мы можем этого не делать? Таких вопросов очень много. Именно поэтому при принятии какого-либо решения, способного внести элемент нестабильности, надо думать о последствиях. К сожалению, это не всегда получается у тех, кто принимает такие решения. Поэтому в нашей стране говорят бизнесу: надо "поделиться".

- Можете ли вы сформулировать, в чем проявляется творчество топ- менеджера?

- Отвечу двумя словами: в возможности преодоления.

- Что привело вас к тому, чем вы сейчас занимаетесь? Стечение обстоятельств, характер?

- Любой человек в определенном возрасте находится там, к чему он идет всей своей жизнью.

- Но почему вы не летчик-испытатель, например, или не танцуете в балете?

- Я не хочу быть в балете. То, где я нахожусь и чем занят, это логическое движение моей жизни.

- И даже не было никакого счастливого случая?

- Нет, я в счастливый случай в системе обстоятельств не верю, потому что это исключение.

- А что правило?

- Верю в себя, верю в Бога.

- А вы могли бы сказать, чем отличается Козицын - начальник цеха десять лет назад от сегодняшнего Козицына-генерального? Это разные люди?

- Я очень изменился. Если коротко: для оценки ситуации мне теперь нужно меньше времени. Потому что если я над каким-то вопросом буду думать три дня, то над следующим вопросом думать, может быть, уже не придется.

- Что более всего создает вас как руководителя?

- Приходится очень конкретно изучать те вопросы, которые вносят возмущение в нашу жизнь. Есть у меня группа специалистов, каждый из них профессионал в своей сфере, по их докладу моя задача принять решение, взять на себя ответственность. Второго решения часто не дано...

- Какому возрасту вы отдаете предпочтение? В ряде компаний принято считать, что после 30 - 40 лет менеджеры ресурс роста теряют?

- Это глубокая ошибка, в 40 лет жизнь только начинается. Смею вас в этом уверить, потому что мне 40. Рост возможен в любом возрасте. Но это не всех касается. Некоторым людям, с которыми я работаю, за 60, но они и 30-летним сто очков форы дадут, дай Бог им здоровья. Все зависит от личных качеств, а не от возраста.

- Вы лидер по натуре?

- Заниматься бизнесом в том понимании, о котором мы все время говорим, и не быть лидером в нашей стране невозможно.

- Сожрут?

- Не сожрут, просто этим бизнесом очень скоро будут заниматься все вокруг, но не ты. Первый руководитель персонально отвечает за все. Если он будет плохо работать, то очень скоро этого бизнеса не будет.