Государственник

Эдуард Яламов семь раз был в Париже, а в Лувр так и не попал: "Не успел... Туда ведь надо утром зайти, а вечером выйти. А я в семь уже в машине, два часа в пробке, затем тяжелые переговоры: целый день за столом, порой даже без обеда. В семь вечера садишься в машину, опять два часа в пробке, гостиница, попытки что-то поесть. И в десять с гудящей головой валишься в постель". Это он о рабочем графике в Ле Бурже, куда на авиасалон раз в два года выезжает с продукцией Уральского оптико-механического завода, генеральным директором которого является. "Мне надо на неделю туда приехать - в отпуск. Но когда?.. Вот посмотрите, какую справку мне в бухгалтерии подготовили, - он зовет меня к столу, словно опасаясь, будто я не поверю, что он много работает. - Четыре неиспользованных отпуска, 132 рабочих дня... В деревню Кашино бы поехать, не то что в Париж".

Директор с ярко выраженным государственным мышлением, он не щадит государственных чиновников: "До Путина наш президент вообще не обременял себя вопросами проталкивания отечественного оружия, а г-н Ширак специально летал на выставки в Объединенные Арабские Эмираты и пробил-таки контракт на поставку крупной партии "Миражей". Если министр обороны Франции ведет переговоры в Москве, то по правую руку от него сидят представители фирм Thomson и Sagem. А руководителя нашей делегации на выставке в Ле Бурже я увидел совершенно случайно во время визита Клебанова... Зато ничего не скажешь, посольство во Франции у нас хорошее, сотрудники не бедствуют".

Жесткий, острый на язык, он между тем всегда чувствует грань, за которую заходить нельзя. Многим известна его непримиримая и нескрываемая позиция, занятая по вопросу реформирования ВПК ельцинской администрацией. Однако, подписывая указ о награждении Яламова орденом "За заслуги перед Отечеством" в связи с 60-летием, Ельцин собственноручно переправил четвертую степень на третью.

Прошедший все ступени заводской карьеры и в совершенстве освоивший тогдашние методы управления (главное во внешних отношениях - обаять и выбить, во внутренних - во все вникнуть и проконтролировать лично), он тем не менее не оказался в заложниках прошлого. Человек своего времени и своего круга, он в начале 90-х нашел в себе силы распрощаться с рядом заместителей (а совместная работа с ними отмечена Государственной премией) и совершил немыслимый, по понятиям оборонщиков, поступок: стал изучать методику обучения персонала по Хабарду. Без скандала не обошлось. Хотя, если откровенно, при всей одиозности иностранцев уральцы многому у них научились.

Чутьем Яламов уловил, что рассчитывать на внутренний рынок в ближайшее десятилетие не стоит, и еще до либерализации цен создал внешнеэкономическое управление. Многих тогда воротило от одного слова "маркетинг", а он занялся формированием рыночных структур и добился открытия завода для иностранцев. Подобрал на ключевые посты энергичных специалистов (иногда вдвое моложе себя). Обаяв руководителей ОНЭКСИМ банка (пригодилась старая школа!), получил выгодный кредит в 4,5 млн долларов. Пустил его на обновление механообрабатывающего оборудования, поскольку понимал, что, сделав ставку на экспорт геодезического и медицинского оборудования, выбрал не хоженный россиянами путь.

В том, что это был его выбор, сомневаться не приходится. Вкусу и чутью его заводчане доверяют: говорят, он лучший дизайнер на предприятии. И реноме свое оправдывает. Сегодня геодезические приборы продаются уже в 36 стран мира. Гражданская продукция в объемах производства занимает 30 - 45% (год на год не приходится), продажи ее достигли 2 - 2,5 млн долларов в год и потихоньку растут.

Однако все эти годы завод не переставал быть военным. Яламов чувствовал, что экспорт - дело ненадежное. А тут и программа вооружений подоспела, в которой черным по белому написано, что до 2010 года приоритет отдается модернизации старой техники. В немалой степени это касалось переоснащения вертолетов, десятки тысяч которых были проданы за рубеж. УОМЗ до того разработкой прицельных систем для вертолетов не занимался. К чести менеджмента, перспективность этого рынка увидели вовремя: за короткое время завод сумел отжать ряд конкурентов, оснастив гиростабилизированными платформами Ми-24 и Ми-8, которые проходят сейчас обкатку в войсках. Параллельно началась работа над модернизацией Ми-28. Недостатка в конкурентах тут нет как внутри страны, так и за рубежом (та же Sagem намерена модернизировать вертолетный парк вооруженных сил Узбекистана). Толерантный Яламов сумел и здесь найти нишу, договорившись с французами об участии в проекте: "Тут принцип "все или ничего" неприемлем. Понимаете, это наш вертолет, и без нас заниматься модернизацией неправильно. Мы предлагаем свой вариант. Но не получится - ничего страшного. Рынок есть рынок".

Это он сегодня, поближе познакомившись с публикой, ринувшейся модернизировать российские машины, подчеркнуто спокоен. А два года назад, вернувшись из Ле Бурже, был страшно раздосадован тем, что израильская фирма IAI взялась за модернизацию вертолета Ми-24, над которой россияне работали уже два года. Собрав журналистов, он эмоционально объявил происходящее в России вокруг модернизации вертолета болтовней и в сердцах пообещал к следующему авиасалону представить свой вариант. И слово сдержал.

- Эдуард Спиридонович, спустя два года мы стали меньше заниматься болтовней?

- Видимо, да. Во всяком случае, наряду с болтовней мы стали и делами заниматься. Китай и Индия не зря же интересуются Су-30. Ведутся работы и по модернизации МиГов. Да, мы упустили модернизацию самолетов в Венгрии, Румынии. Но не потому, что не было проектов. Не обошлось без политики. Не все однозначно и с Ми-24. Два года назад мы просили, убеждали правительство показать нашу версию в Ле Бурже. Нам не разрешили. А когда приехали и увидели израильскую разработку, расценили это как пощечину.

- На что ссылалось правительство? На секретность разработки?

- Дело еще и в коммерческих интересах государства. Если жестко не контролировать процесс вывоза техники или документации, стране может быть нанесен значительный урон: уж очень много жулья крутится в этой сфере. Конкуренты переманивают у нас специалистов, под видом туристов везут к себе, и те за пару месяцев пытаются встроить в комплекс российских систем иностранные разработки. Получится у них - и мы на этом рынке уже не нужны.

Но меня тревожит даже не это: модернизация хороша до определенного предела, а потом устаревшая техника не будет нужна никому. И если на Западе активно ведется разработка истребителя пятого поколения, то у нас от безденежья пока больше разговоров об этом.

- Деньги - главная причина отставания?

- Сказывается, безусловно, наша внутренняя неразбериха. Появление нового истребителя во многом будет зависеть от того, сумеют ли помирить Иркутское авиационное объединение с КБ им. Сухого, подтянуть к ним Комсомольский завод или оздоровить ситуацию в объединении МиГ. Тут больше нужен организационный рулеж.

- И что мешает государству этот рулеж осуществлять?

- Это сложный вопрос. Давайте вспомним 90-е годы: смена правительств, непонятная политика в сфере вооружений. Иногда складывалось ощущение, что торговля оружием - хобби некоторых президентских структур и одиозных фигур. Иностранные компании все это видели, открыли у нас представительства, стали активно сотрудничать с Росвооружением и правительством. Предполагаю, что немало чиновников опутано обязательствами перед ними. Надо рвать эти путы, прошибать стену непонимания.

- В той же Франции чиновники тоже небезгрешны и грязи вокруг торговли оружием ничуть не меньше...

- Конечно, взяточников и за границей хватает. Но там время от времени министров или даже президентов сажают за решетку, а у нас нет. Начнут сажать, может, и масштаб коррупции уменьшится.

- Бытует мнение, что наше коррумпированное государство не способно к созидательной деятельности и оборонка должна сама выбираться из провала...

- Это утверждение слишком пошло. До какого-то предела двигаться можно и без государства, а потом все равно упрешься, и не только в отсутствие денег. Есть масса других вопросов. Представьте, надо создать корабль "Адмирал Горшков" - тысячи предприятий надо связать в цепочку. Кто будет выполнять координирующую роль? Говорят: головное предприятие. Не все так просто. Есть вопросы секретности, режима, национальной безопасности, которые вступают в противоречие с коммерческими интересами. Нянчиться с оборонкой не надо, но и большой свободы предприятиям давать тут нельзя. Я против того, чтобы меня заковали в кандалы, но в этих вопросах я - государственник.

- Как вы относитесь к правительственной концепции реструктуризации оборонки?

- Все думают: вот создадим интегрированные структуры и все наладится. Не наладится. Создание холдингов должно быть не целью, а лишь средством повышения эффективности производства. Очевидно, что маленьким фирмам конкурировать труднее, практика показывает, что будущее за крупными компаниями. В мире вовсю идет слияние. Все правильно. Но нас пугают сроки, в которые нас всех хотят загнать в холдинги. К объединению следует идти естественным путем. Нельзя так: берем дохлого, полумертвого и толстого и создаем фирму.

- А вы что предлагаете?

- Если говорить о нашем предприятии, то мы с рядом фирм обеспечиваем комплексность оснащения в основном самолетов и вертолетов. Нас объединяет общая цель: мы вместе работаем над реализацией программ, например над истребителем пятого поколения. В рамках программ их участники и могут объединиться в горизонтально-интегрированные структуры независимо от принадлежности к отраслям.

- И с кем бы вы хотели объединиться?

- Зачем называть раньше времени? Но уверяю вас, мы уже работаем над этим.

- А чем вам не нравится компания самолетостроителей?

- Чем плохо присоединение к головному КБ с производственным объединением? Тем, что они будут обязаны ставить нашу продукцию любого качества либо просто кормить нас. Рано или поздно им это надоест, поскольку рядом выпускается вполне приличная продукция. Поэтому, собравшись в Ле Бурже, мы с партнерами обсудили проблему реструктуризации и пришли к выводу, что нам нет места в вертикально-интегрированной структуре. Перспективнее, на наш взгляд, горизонтально-интегрированные структуры, например разработчиков двигателей, бортового оборудования, которые могли бы побеждать в тендерах. Будем выносить это предложение на правительство.

- В такой позиции не превалирует корпоративный интерес? Вы ведь как-то сказали, что хотели бы работать и с "Камовым", и с "Милем"?

- Дело не в этом. Предлагая такой вариант объединения, мы не преследуем цель кого-то отжать в конкурентной борьбе. Мы уже отжали. И сейчас настал момент, когда нас могут пригласить в конкретный холдинг. Это не значит, что у нас не будет конкурентов. Пожалуйста, они могут создать свою структуру и, если сконцентрируются, отжать нас. Это ведь такое дело: сегодня ты оттеснил конкурентов, завтра - оттеснили тебя.

- И как вы отжали конкурентов?

- Чтобы соответствовать времени, надо иметь не только хороший персонал, но и проектно-технологическую и производственную базу. С последней было плохо и в советское время, а сейчас мы безнадежно отстали. Пытаемся за счет валютной выручки хоть как-то поправить положение. И результаты уже есть: рабочее место конструктора меняется на глазах. Но валютные поступления нерегулярны. Прошлый год был неудачным из-за того, что вовремя не подписали документы. Этот станет лучшим за последние четыре. Но в 2002 году может опять наступить спад, и это скажется на наших планах.

- Провалы прошлого года связаны с плохой работой Рособоронэкспорта?

- Я бы не хотел оценивать его работу. Скажу только, что кадровая чехарда и "поиски оптимальной структуры" вне всякого сомнения отразились на результатах работы Рособоронэкспорта. С моей точки зрения, в реструктуризации компания не нуждалась. Но раз президент подписал указ и взял на себя ответственность... Критиковать систему не хочу: надо работать и поправлять ситуацию.

- А вам не кажется, что продажам оружия мешает менталитет продавцов? Ведь все они вышли из СССР, где продать - не значило получить за это деньги...

- Нет, дело не в этом. У меня твердое убеждение, что все случившееся с оборонкой - следствие сознательной политики предыдущего президента, вернее политики "семьи", которая гнездилась и продолжает гнездиться отдельными отростками в Кремле. Не с дурости это делалось, а в интересах конкретных людей, и эти личные интересы ставились выше государственных. Я жду с нетерпением, когда наш новый президент, за которого я голосовал и буду голосовать, до конца разберется с этой ситуацией. Какие-то шаги сделаны, но, считаю, надо решительнее идти до конца. Тогда и результат будет.

- А если чехарда в головах, как вы определяете нынешнее состояние в отрасли, продолжится еще лет десять, что станет с предприятием?

- Я вам вот что скажу. Иногда на нас смотрят как на окаменевшие структуры времен СССР. Мол, сидит тут какой-то Яламов и не понимает, что творится в голове у Кахи Бендукидзе (с Бендукидзе, кстати, у меня теплые, уважительные отношения, это на самом деле уникальный человек) или подобных ему людей, которые хорошие дела делают в экономике. Безусловно, мы - государственное предприятие с достаточно жесткой структурой. Но мы не остались такими, какими были. Мы же понимали, что происходит в стране. У нас тоже появились иначе мыслящие головы. Нас просто не знают: мы закрыты и особо не афишируем, что мы теперь другие и иначе работаем. Например, ввели бюджетирование: у нас бюджет на год, на квартал, в рамках которых живут подразделения. Производство у нас разделено на бизнес-единицы. Баланс у завода единый, но мы подсчитываем и прибыль, и налоги каждого подразделения - готовимся, так сказать, к тому, что в любой момент можем пустить их в свободное плавание. У нас 19 филиалов по стране, появились за рубежом сервисные центры и свои агенты.

- Внедрение корпоративной культуры - из этой же серии?

- Мы давно этим занимаемся. Я не разделяю точку зрения некоторых руководителей, что плати людям высокую заработную плату, и специалисты к тебе пойдут. Неправда. Корпоративная культура предполагает совместную работу во имя идеи, понятной всем. Надо увлечь людей этой идеей и не забыть поблагодарить за работу. Они должны видеть, что руководство находится с ними в одной упряжке, что фирма заботится о работниках не на словах, а на деле. Пройдитесь по заводу: повсюду чистота, газоны, в туалетах красивая плитка. Люди видят, что в цехах создаются точно такие же туалеты, как и в приемной генерального директора, что на заводских задворках можно спокойно пройтись в штиблетах, словно по заводоуправлению, что в столовых руководители едят то же, что и остальные, а в поликлинике нет отдельного кабинета для директора. Наша идеология: хорошо предприятию - хорошо тебе. Мысль простая: не будет конкурентоспособной продукции, не будет зарплаты. В этом плане мы не отличаемся от акционерных обществ. Разница лишь в том, что мы все наемные работники у государства. Которое, правда, нам не платит - мы сами зарабатываем.

- Чуть выше вы сказали, что от государства напрямую зависит ваше благополучие...

- Хм-м... Для того мы и сидели неделю в Ле Бурже. Кому-то, может, и не нравится, что мы всюду лезем. Но своей активной позицией мы помогаем государству скорректировать неправильную линию поведения. Люди ведь не все деревянные и прекрасно понимают нашу правоту.

- Интересно, почему при вашей активной позиции вы до сих пор не добились права самостоятельно экспортировать продукцию?

- Не так-то это просто. Есть лихачи, которые убеждены: дай им право - они махом продадут. Не-ет, тут много нюансов. Мало иметь хорошее оружие, надо уметь его продать. А уметь продать - не значит сидеть и пить с кем-то виски. Здесь нельзя быть дилетантом. Году в 1993-м я тоже был приверженцем кавалерийских наскоков. Борис Кузык, советник Ельцина по ВТС, дал мне почитать два талмуда, закрыл в своем кабинете и удалился на два часа. В талмудах подробнейше рассказывалось, что, кем и как делается для продажи оружия ряду стран. И вопрос с моей стороны был снят. Я понял, что мы будем ворочаться там, как слон в посудной лавке. Кому положено этим заниматься, пусть и занимается. Во всем должна быть дисциплина: поменьше критикуй, есть идеи - предлагай. Но подчиняйся. Да, в Америке нет госпосредника, но пока у нас нет крупных структур, нам без него не обойтись. Вот когда лет через 20 - 40 "Сухой" станет таким, как "Боинг", тогда можно будет и систему продаж поменять. Да, хотелось бы быстрее, но не получается. Будем мы изменяться - будет и правительство постепенно давать нам больше прав.

- Оптимистично вы смотрите в будущее...

- Обязательно вам надо акценты расставить: оптимист - пессимист... Когда замечательную актрису Элину Быстрицкую одна журналистка спросила: "Вам уже столько лет, все позади - не страшно, что впереди только финиш?", она ответила: "Знаете, не надо об этом думать. Надо просто продолжать жить". Вот и я просто продолжаю работать. Есть цель у меня, у моих помощников. Нужно меньше вспоминать, что было раньше, не замыкаться в себе, а просто работать на свою цель. Сегодня такое время, когда надо учиться и директору за 60. У молодых надо учиться. Я черпаю от молодых работников очень многое. Они не зашоренные, смело берутся за проекты. Наша служба продаж держится на них. В ЦКБ молодых ребят приходит немного, но мы видим, как сразу меняется работа. У них очень нестандартные предложения, хорошие идеи. Золотые люди: амбициозные, требовательные. Ветераны ворчат: рано начали права качать... А я их понимаю - они другие. Они сразу окунулись в эту среду, а на нас советские оковы. Но я стараюсь быть современным. Я не говорю, что я другой. Я вырос в той системе. Но потом я стал директором в новых условиях. Не знаю, люди должны сказать, соответствую ли я как директор нынешним временам. Может, кто-то думает, что мне на пенсию пора. Но я говорю: не поздно и в 40, и в 50, и в 60 лет становиться рыночником...

... Я уже выключил диктофон и направился к двери, когда Яламов подвел черту под разговором: "А в Лувр я все равно попаду!".