На февральской церемонии вручения Демидовской премии, ежегодно присуждаемой выдающимся ученым, лауреаты получали награды из рук Николая Тимофеева, президента финансово-промышленной группы "Драгоценности Урала" и генерального директора ОАО "Екатеринбургский завод по обработке цветных металлов". Девять лет назад завод ОЦМ и ФПГ "Драгоценности Урала" совместно с правительством Свердловской области возродили премию для поддержания "всего талантливого в науке", основанную в 1830 году представителем династии уральских промышленников и меценатов Павлом Демидовым (ее получили в свое время Менделеев и Пирогов).

Внимание к науке со стороны Николая Тимофеева не случайно: он лауреат Госпремии СССР, автор 200 научных работ, 120 изобретений, 80 патентов. Пришел на завод в 1958 году, начинал инженером-технологом. Возглавлял центральную заводскую лабораторию. С 1985 года - директор завода ОЦМ. Умение исследовать, ставить задачу и находить решение помогло руководителю советской школы не только адаптироваться к новым экономическим условиям, но и создать систему управления, которая вывела предприятие в ранг крупнейшего в России и СНГ по очистке благородных металлов и сплавов и производству изделий из них. В "экспертовском" рейтинге топ-менеджеров, межрегиональных лидеров российского бизнеса (см. 36 от 1.10.01), 65-летний Тимофеев с подачи одного из респондентов назван "мозгом новой уральской экономики".

В советские времена завод ОЦМ был ориентирован на производство изделий для нужд оборонки: выпускал катализаторные сетки, высокодисперсные порошки, стеклоплавильные аппараты и т.д. К концу 90-х, когда госзаказ сократился в десятки раз, Тимофеев сумел быстро, без массовых увольнений и задержек зарплаты переориентировать производство: на заводе освоили изготовление ювелирных изделий, полуфабрикатов из драгоценных металлов и камня, возобновили аффинаж золота и платины, остановленный десятки лет назад. Организовали сбыт. Рост номенклатуры (свыше 10 тысяч наименований) и соответствие продукции международным стандартам позволили заводу стать крупным игроком на рынках России и СНГ, получить заказы зарубежных компаний.

В 1992 году Тимофеев стал инициатором объединения крупнейших предприятий региона, занимающихся добычей, переработкой и реализацией драгоценных металлов и камней, в Уральскую Золото-Платиновую компанию. Это позволило предприятиям, сохранив технологическую цепочку, выжить в условиях обвала экономики. Двумя годами позже гендиректор ОЦМ стал организатором и президентом первой в России финансово-промышленной группы "Драгоценности Урала", самодостаточной структуры в ювелирном бизнесе, включающей помимо профильных предприятий обслуживающие их банки, страховые компании и даже собственный институт для подготовки руководителей, ректором которого стал сам Тимофеев.

Создание ФПГ не принесло, однако, его участникам ожидаемого экономического эффекта: "Предполагалось, что президентский указ о ФПГ, подписанный в декабре 1993 года, заложит основы для создания подкрепленного государственными гарантиями механизма поддержки интеграции предприятий, - говорит Николай Иванович. - Мы ждали, что будут приняты законы по консолидированному налогообложению участников групп, особым условиям привлечения ими иностранных инвестиций. Но механизм так и не заработал. В период великого передела собственности "реформаторы", гайдары и чубайсы, не были заинтересованы в укреплении предприятий. Напротив, тогда изобрели целый механизм прибирания заводов к рукам через банкротство. Для нас же придумали убийственную систему бухгалтерской отчетности: баланс был такой сложный, что как ни пытайся его вести, нарушишь законодательство. Естественно, такими правилами игры мы не воспользовались".

В середине 90-х финансово-промышленная группа, по признанию самого Тимофеева, была скорее "моральным объединением" деловых партнеров: "У головной компании не было контрольного пакета акций входящих в группу предприятий. Были другие рычаги влияния. К примеру, в соответствии с договоренностью члены группы оказывали друг другу финансовую помощь, предоставляли льготные кредиты. Наш завод до сих пор гарант по кредитам нескольких участников ФПГ".

Однако собранная Тимофеевым конструкция не рассыпалась. Сегодня ФПГ "Драгоценности Урала" объединяет более трех десятков предприятий Среднего Урала. Головная компания владеет контрольным пакетом акций большинства из них. Деятельность группы уже не ограничивается ювелирным бизнесом, ее участники вышли на фармацевтический, пищевой, рекламный, туристический рынки. Тимофеев заявляет: будем расширяться дальше, пока это будет выгодно. И планирует юридически закрепить сложившиеся отношения, создав на базе ФПГ одноименный холдинг.

Система

- Николай Иванович, считается, что ваше предприятие сумело удержаться на плаву, потому что вы вовремя организовали новые производства, перешли на кольца-серьги. А в чем тут подвиг? Завод до этого 70 лет только и делал, что драгметаллы обрабатывал.

- Так ведь для промышленных нужд! Одно дело - производство стеклоплавильных аппаратов, тиглей и термопар, совсем другое - литье ювелирных изделий. Тут и оборудование требуется, и специалисты.

А главное состоит в том, что в новых экономических условиях нужно было перестраивать всю систему управления. В начале 90-х вместе с московскими экономистами мы изобрели систему, кардинально изменившую всю структуру. На смену цехам и отделам пришли первичные производственные группы. Каждая сама выбирает руководителя, решает вопросы нормативов, заработной платы, социальной политики. Группы объединяются в подкомплексы, далее - в комплексы. Усилили экономический блок: за каждым руководителем подкомплекса закреплен зам по экономике, в каждом комплексе есть штабы, где работают экономисты и нормировщики. Создание штабов позволило точно просчитывать экономический эффект от каждого решения. "Мозговой центр" - генштаб экономических интересов - действует при генеральном директоре.

Перераспределение части властных полномочий на низовой уровень повысило ответственность работников за то, что они делают.

- Выходит, экономический эффект вы получаете за счет эксплуатации моральных качеств работников. А регуляторы какие? Материальные стимулы у народа?

- За сознательное искажение информации о производственных показателях увольняем сразу. Так же поступаем с пьяницами, прогульщиками. Этого требует наша система. Но за проступки людей зарплаты не лишаем - это принцип. Кроме того, во-первых, предоставляем работникам долгосрочные ссуды на льготных условиях, а во-вторых, работает система предпринимательства, которая позволяет им не химичить на стороне, а сосредоточиться на основной работе.

- Каким образом?

- Поощряем рационализаторство. Скажем, разработал работник новшество, предложил использовать его на производстве. Если ноу-хау внедряется, работнику выплачивается вознаграждение - процент от прибыли. Оно рассчитывается по специальным формулам, которые позволяют учесть экономический эффект от внедрения, налоги, издержки и прочие затраты, и может составить от 15 до 40 процентов. Чем выше эффект - тем больше получишь. Можешь хоть сто тысяч заработать.

- Не пойму, вы строите капитализм с человеческим лицом как топ-менеджер? Или коммунизм на отдельно взятом заводе как красный директор?

- Называйте как хотите. Я считаю это разумным способом управления. Но не путайте понятия. Во-первых, я - не менеджер, я - руководитель. Отличие принципиальное: руководитель умеет эффективно управлять производством и людьми, менеджер - только производством. Это чисто техническая должность. Во-вторых, я не принадлежу к красным директорам. Это те, кто пришел на предприятия из обкома или райкома, не будучи специалистом в деле, которым поставлен "рулить". Бывали случаи, когда такие люди заваливали предприятия. Они могут следить за дисциплиной, закручивать гайки. Не более того. Не зная производства, невозможно принимать правильные решения.

- Но возможно ли принимать их единолично, как вы, насколько я знаю, делаете?

- Стратегические решения я согласовываю с генштабом, советом руководителей. А в остальном - да, самостоятельно. Я считаю, это правильно. Ведь что главное для руководителя? Умение оперативно решать проблемы. В течение дня директору приходится делать это не одну сотню раз. Если по каждому вопросу совещаться, консультироваться - предприятие встанет.

Вы не задумывались, почему в России засилье бюрократов? В последние годы мы перещеголяли в этом плане даже признанного рекордсмена Италию. Во власти до сих пор немало некомпетентных людей, окруживших себя всевозможными советами и комиссиями. Вся работа проходит в заседаниях. Будь я человеком некомпетентным, тоже постоянно заседал бы.

- Внедрение вашей системы управления - тоже личное решение?

- Скажем так, коллективное. В конце 80-х начали сметать старых директоров - почему-то считалось, что корень зла в них. Я уже тогда понимал: предприятия нужно перестраивать не сверху, а снизу, усиливая экономическую составляющую и поощряя инициативу. Подчиненные меня поддержали.

Кстати, нашу систему можно использовать в любой сфере, к примеру в административно-территориальном управлении. А внедри "реформаторы" в начале 90-х нашу схему управления повсеместно - был бы идеальный вариант перестройки всего отечественного хозяйства. Большинство предприятий удалось бы сохранить.

Основной инстинкт

- Вы между тем не только предприятие сохранили, но и настоящую золото-платиновую империю создали. Как удалось заставить директоров крупнейших ювелирных предприятий поделиться властью, отдав контрольные пакеты?

- На первом этапе интеграция в промышленности обуславливалась элементарным истинктом выживания. Почему экономика посыпалась? Нарушились связи, технологическая цепочка разорвалась. Предприятия оказались без сырья и традиционных рынков сбыта. А "демократы", сидевшие тогда вокруг Ельцина, вместо того чтобы помочь интегрироваться, всячески тормозили процесс. Возьмите ситуацию с ФПГ. Изуродовали благое начинание до абсурда, все забюрократизировали. Между прочим, мы тогда еще холдинг пытались создать. Но нам этого сделать не дали: не выгодно было предприятия объединять, выживут - пилить будет нечего.

- Но потом холдинги разрешили.

- А толку, когда все уже поделено!

- Вы-то успели. А вот других крупных игроков на уральском ювелирном рынке что-то не видно...

- Игроки есть, просто у каждого своя специализация.

- Однако на всеобъятность никто, кроме вас, не претендует. Может, не обошлось без помощи свердловского правительства, вице-премьер по экономике которого Галина Ковалева вместе с вами стояла у истоков создания ФПГ "Драгоценности Урала"?

- Я никогда не скрывал, что "Драгоценности Урала" - наша с Галиной Алексеевной совместная идея и работа. Мы вместе готовили документы, ездили в Москву на консультации к вице-премьеру российского правительства Олегу Сосковцу, курировавшему ФПГ. Но все это было еще "в той жизни", Ковалева тогда была просто доктором экономических наук. Если я сегодня и использую это знакомство, то только для налаживания взаимовыгодного партнерства с правительством области.

- Неубедительно звучит. В чем для вас выгода, когда по просьбе губернатора ФПГ берет убыточные, да еще непрофильные предприятия?

- Вы имеете в виду Нижнетагильский мясокомбинат? Нормальный проект. Да, Россель обратился к нам с просьбой поднять предприятие, когда-то полностью обеспечивавшее второй по величине город Свердловской области и его окрестности. У многих это не получилось. Мы оказались удачливее: через 22 дня после того, как наша команда пришла на остановившийся мясокомбинат, он начал выдавать продукцию.

- Как только - так сразу? Внедрили свое ноу-хау - систему управления?

- Тут все было еще проще: предприятием управляли жулики. Развитие производства, расчеты с поставщиками - все до лампочки, работали только на свой карман. Мы первым делом навели порядок в финансовых документах, заплатили долги. И завод заработал. Причем вложенные средства окупились довольно быстро.

- Вашей группе всегда удается решать проблемы столь оперативно?

- Если бы... Пять лет не можем решить судьбу старейшего уральского ювелирного завода "Русские самоцветы". Судимся с людьми, которые, мы уверены, подделали документы на покупку акций предприятия и пытаются доказать, что контрольный пакет завода принадлежит им.

Выиграли 223 арбитражных суда. И готовы доказывать таким образом свою правоту столько времени, сколько потребуется.

- А может, просто не получилось убедить оппонентов продать контрольный пакет? Вы ведь не скрываете, что ваша конечная цель - создание холдинга, где предприятия будет объединять не "моральная договоренность", а жесткая воля собственника?

- Во-первых, выкупать украденный пакет считаю неестественным. Что касается жесткой воли собственника, возьмите другое базовое предприятие нашей группы - ОАО "Ювелиры Урала". Центральной компании принадлежит всего 7% акций. Мы хотели бы приобрести контрольный пакет. Но без выкручивания рук. Это не наш стиль.

- А ваш какой?

- Цивилизованный. Переговоры.

- Судя по тому, сколько предприятий передали вам во владение контрольные пакеты, у вас особый дар убеждения...

- Иронизируете? Не знаю, может быть. Бывают ситуации, когда заместители говорят: Николай Иванович, съездите с нами, тут облучить кое-кого надо.

- Это как? Водки попить до полного согласия?

- Для этого у меня есть "зам по пиву". Создать непринужденную атмосферу, поговорить за жизнь - это тоже бывает нужно. Неформальные отношения в бизнесе кое-что значат.

- Компенсацию заму выплачиваете? Работа у него вредная для здоровья.

- Мне он пока на здоровье не жаловался.

- Зато знающие вас люди жалуются: говорят, в кадровой политике вы - консерватор, молодежи в ваше окружение путь заказан.

- Чушь полная! Да, основу моей команды составляют люди, с которыми я проработал много лет. Да, если кто-то из молодых начинает ссылаться на "объективные трудности", мол, здесь расчеты неправильные, здесь технологи виноваты, я ему отвечаю: "Эти сказки ты можешь жене рассказывать, а мне врать не надо". Но дело не в консерватизме. Я считаю, главный кадровый критерий - практический опыт. Что в этом странного? Возьмите Японию - там никогда не поставят человека руководить предприятием, если он не прошел все производственные ступени.

- Перспективу не потеряете?

- И на заводе, и в ФПГ мы готовим кадровый резерв, наподобие того, что был в советские времена, когда на каждом предприятии были дублеры руководителей, их замов, ведущих специалистов. Их натаскивали на практике, посылали повышать квалификацию, регулярно проводили аттестации. Аналогичная система действует у нас. Кстати, входящий в ФПГ Золото-Платиновый институт изначально создавался для "внутреннего потребления" - готовить управленцев для золотопромышленной отрасли.

- У "зама по пиву" тоже есть дублер?

- Скажу больше: конкурс на эту должность самый высокий.

Комплекс неполноценности

- Вы - и гендиректор, и президент, и ректор вуза. Как сил на все хватает?

- Мною движет своего рода комплекс неполноценности. Когда прошел все ступени и тебе уже скучно, начинаешь придумывать себе новые занятия. Мне говорят: за 40 лет ты закостенел на своем заводе. Я отвечаю: мне есть где реализоваться. Во-первых - ФПГ, во-вторых - наука. Я ведь в директора из этой области пришел.

- Любимые научные ноу-хау есть?

- Много интересного. К примеру, серебряная бронза. Создав ее, мы сэкономили для страны сотни тонн серебра. Правда, было это еще в советское время, и дивидендов больших не принесло. Завод первым в России освоил производство изделий из платины и палладия. В 1980 году мы придумали технологию изготовления олимпийских монет из платины качества PROOF. Тогда никто в мире не мог этого сделать.

- Что еще, кроме науки, греет? Говорят, в волейбол играете?

- Регулярно на протяжении последних 20 лет. Волейбол, если хотите, наша корпоративная игра, как на заводе, так и ФПГ.

- А вы в чьей команде?

- На мне, как на руководителе, двойная нагрузка: играю и за заводскую команду, и за сборную ФПГ, которая еженедельно проводит очень принципиальные матчи с командой мэрии Екатеринбурга. Баланс прошлого года в нашу пользу.

- Меценатство, премии, Демидовым основанные, а вами возрожденные, - тоже комплекс неполноценности? Или экономически просчитанный PR?

- Просто у нас неиспорченное сознание. Кто-то должен помогать. Так было во все времена. Почему Россия выжила? Потому что у людей было сострадание, они готовы были помочь ближнему. Сегодня это искореняется, нас подгоняют под западный стандарт: каждый сам за себя. Даже телевизионные шоу этому учат.

- Вы, я слышал, тоже сеете разумное-доброе-вечное с помощью фотографического искусства. Да вот и фотоаппарат на рабочем столе лежит...

- С детства фотографией увлекаюсь, цифровую камеру из Японии привез. Друзья говорят, в России такой пока нет. Она всегда со мной. В этом году планирую фотовыставку сделать. Есть несколько тематических фотоколлекций, одна из них - фотокорреспонденты, которые приходили меня снимать...

- На деловой активности хобби негативно не отражаются?

- Никоим образом. Слава богу, комплекс неполноценности во мне еще не притупился.