Эликсир неудачи

Москва, 28.06.2004
«Эксперт Урал» №24 (151)
Если у компании нет взвешенного прогноза и четкой стратегии действий, понимаемой на всех этажах управленческой вертикали, бюджетирование может стать для нее не панацеей, а источником системного кризиса

...Успех может быть гарантирован только посредством разработки мероприятий по защите от провала специального плана, предназначенного для парирования непредвиденных случайностей, приводящих

к провалу основного плана, учитывающего все случайности, какие только можно предвидеть. Принцип гарантии по Бойлю

Примерно таким, как пишет Бойль, представляют себе процесс бюджетирования большинство руководителей российских предприятий. Принято считать, что само наличие бюджета - уже своего рода гарантия его работоспособности в системе управления бизнесом. Понимание же термина "бюджетное управление" - явление пока редкое.

В последние годы на постсоветских промышленных объектах было предпринято немало попыток привить технологию бюджетирования. Причем нередко она подавалась как своего рода эликсир удачи и благоденствия. Однако довольно быстро выяснялось, что эликсир этот слишком горек: вместо реального помощника процесс верстки бюджета, не говоря уже о контроле за его исполнением, становился головной болью для управленцев. Попробуем разобраться, в чем проблема.

Гости из будущего

На одном из предприятий добывающей промышленности начальник планово-экономического отдела ежегодно составлял бюджет, генеральный директор регулярно этот бюджет визировал. Все дружно считали, что на этом процесс бюджетирования закончен, и о документе, вышедшем из-под пера начальника экономического отдела, благополучно забывали до следующего года. Позже, в беседе с консультантами - специалистами по бюджетированию, директор, разведя руками, произнес сакраментальную фразу: "Вы же знаете, что экономист - это специалист, который завтра будет знать, почему то, что он предсказал вчера, не случилось сегодня".

Консультанты проанализировали, в чем причины того, что такой важный инструмент управления компанией, как бюджет, не работает. Анализ выявил пять ключевых недочетов, допущенных при составлении документа:

1. Бюджет составлен в конце предыдущего года и в текущем году ни разу не корректировался с учетом сложившейся ситуации;

2. Составленный бюджет движения денежных средств утвержден с дефицитом;

3. В составлении бюджета компании участвовало только одно лицо - начальник планово-экономического отдела;

4. Бюджет на текущий год по показателям повторял результаты года минувшего: с одинаковой точностью он копировал не только положительные решения, но и ошибки.

5. Нигде не прослеживались цели компании, ее стремления, ее развитие.

На последних двух моментах хотелось бы остановиться особо. Бюджетирование представляется как процесс составления плана прибылей и убытков или плана движения денежных средств. При этом часто забывают о прогнозировании состояния компании, то есть о прогнозном балансе. Почему? Причина проста и состоит в том, что руководители зачастую искажают суть бюджетного процесса. А она заключается в самом определении бюджетирования: это взаимоувязка различных функциональных областей деятельности (снабжение, производство, сбыт, инвестиции, финансы), различных направлений деятельности и различных подразделений компании между собой, а также выявление причин возникающих отклонений и принятие на основе этого экономических решений с целью достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей предприятия.

Мы сознательно выделили средне- и долгосрочные цели: зачастую бюджет составляется на год, и редко кто осмеливается заглянуть в будущее компании хотя бы на 3 - 5 лет вперед. При этом многие руководители предприятий, откинувшись на спинку кресла и прикрыв глаза, все же пытаются "заглянуть" в это будущее, помечтать о новых рынках сбыта, современных и более качественных продуктах производства, дополнительных услугах и, как следствие, возросшей прибыли и рентабельности. В головах настоящих топ-менеджеров процесс долгосрочного прогнозирования идет постоянно. Но почему из мира грез не перенестись в мир логичных цифр долгосрочного бюджета? Ведь так и только так эфемерные планы первого лица могут стать реальным программным документом для всей компании. Так и только так вслед за формулировкой долгосрочных целей можно расставить акценты, промежуточные показатели, среднесрочные планы, которые проторят тропинку от действительного к желаемому.

Без цели нет системы

Одно из определений процесса составления бюджета звучит следующим образом: бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать финансовый план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии и достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение.

Итак, цели. Последуем одному из важнейших принципов науки управления - "без цели нет системы". Иначе говоря, если не поставить перед собой четкую и измеряемую количественно цель, то не имеет смысла разрабатывать какие-то решения, поскольку невозможно будет контролировать ход исполнения подчиненными решений и проведение намеченных мероприятий. Но как разобраться в многообразии финансовых показателей? Какие из них сделать целевыми? Руководители чаще всего отвечают, что целевым показателем для них является прибыль. Однако бывают ситуации, когда прибыль по отчету есть, а денежных средств на расчетном счете нет. Все-таки что же важнее: прибыль в бухгалтерском отчете или деньги на расчетном счете? А может, стоит обратить внимание на величину рентабельности, доходности активов или на рыночную цену акции? Вот она, серьезная проблема: какие показатели важны и в какой последовательности их следует выстроить. Во многих случаях определение приоритетов зависит от специфики бизнеса. Рассмотрим пример одной холдинговой компании, занимающейся производством и реализацией строительных материалов. По словам ее президента, до тех пор, пока фирма занималась только торговлей, бюджетирование ей не было нужно. Потому без него и обходились. Когда же был построен свой завод, оказалось, что рентабельность компании снизилась, начались финансовые проблемы. Дело в том, что дочерние структуры холдинга охотно брали продукцию на реализацию, а вот расплачивались за нее не всегда. Отсюда - кризис ликвидности. Одним из важных целевых показателей при бюджетировании холдинговой компании стал нормативный запас готовой продукции у дочерних компаний с тем, чтобы на его основе создать систему стимулирования этих компаний в оптимизации заказа.

Для более эффективного управления затратами большинство российских предприятий используют специфические целевые показатели. Обычно для их выбора применяют такие критерии, как доля того или иного вида затрат в себестоимости продукции. Но для эффективного управления затратами необходимо, чтобы показатели были регулируемыми, чтобы на их основе можно было создать систему эффективного использования наиболее важных ресурсов, чтобы структурные подразделения могли действительно влиять на снижение издержек.

Число целевых показателей должно быть ограничено. Управлять финансами и бюджетом компании на базе десятков показателей бессмысленно. Достаточно определить 5 - 6 наиболее важных, чтобы их можно было отслеживать в бюджете компании.

Гонки по вертикали

Получив прогноз развития финансово-экономического состояния предприятия, необходимо ответить и на непростой вопрос, устраивает ли компанию прогнозное развитие событий. Если да, то цели компании можно установить на том уровне, который соответствует прогнозу. Если нет, то уровень целей должен быть выше, но тогда должна появиться и четкая стратегия их достижения. При этом цели и стратегию их достижения обязательно нужно согласовать со всеми функциональными блоками компании.

На одном производственном предприятии при составлении бюджета движения денежных средств выявили существенный дефицит. Директор принял решение покрыть его за счет увеличения объема продаж одной из продуктивных групп, дав при этом примерно такое объяснение: "Акционеры ждут от нас ежегодного прироста продаж". Позже выяснилось, что такая цель, как рост продаж, ни с кем не согласована, ни маркетологи, ни производственники ничего о ней не знали. По сути, ее просто спустили сверху. То есть такие факторы, как потребности рынка в данной продукции, производственные возможности, совершенно не были учтены.

На практике нужно совмещать подходы сверху вниз и снизу вверх при постановке целей компании. С одной стороны, чтобы правильно поставить цель (принять решение), нужно знать исходную информацию. С другой - чтобы такую информацию подготовить, нужно знать цели.

Предприятиям можно порекомендовать создание коллегиального распорядительного органа, который может называться комитетом по бюджету или финансовым комитетом. Это постоянно действующий орган, который занимается сбором и анализом предложений для совершенствования системы бюджетирования, тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, устраняет разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

Состав комитета может быть следующим: генеральный директор; первый заместитель генерального директора; директор по экономике; директор по производству; технический директор; директор по снабжению; директор по сбыту; директор по кадрам и общим вопросам; главный бухгалтер; начальник финансового отдела; начальник планово-экономического отдела.

Таким образом, процесс бюджетирования на предприятии не может держаться на одном человеке (либо на одной службе, чаще всего финансовой). Финансисты выступают всего лишь в роли координаторов данного процесса, а также выполняют функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Итак, бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. С уверенностью можно утверждать, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяет эффективность работы компании в целом. Это реальный шанс не попасться в капкан "гарантии Бойля".

Новости партнеров

Реклама