Побеждать проще на своем поле

Private label и собственное производство позволяют выделить ассортиментную матрицу регионалов на фоне федеральных сетей и выступают мощным фактором конкурентоспособности, считает генеральный директор «INFOLine-Аналитика» Михаил Бурмистров

— В кризис все взялись за ассортимент. Михаил Борисович, что можно рекомендовать региональным сетям?

— Конкуренция серьезно усиливается. Основная сложность в том, что у региональных сетей еще нет понимания того, как нужно работать с ассортиментом для того, чтобы выиграть эту борьбу. Имея абсолютно аналогичный ассортимент, региональная сеть априори проигрывает из-за значительной разницы в уровне закупочных цен. Поэтому первое, на что необходимо обратить внимание, — это сокращение количества пересечений матрицы с федеральными сетями, особенно это касается «Пятерочки» и «Магнита». Во-вторых, регионалам нужно отстраивать ассортимент, уходя от формата дискаунтера и акцентируясь на брендах среднего ценового сегмента. Региональные дискаунтеры — это нонсенс, они ни в коем случае существовать не могут и не должны. Это не отменяет ценовую конкуренцию с федеральной сетью. Должна присутствовать гибкая ценовая политика: если у сети 22 объекта, три из которых расположены рядом с федералом, то именно в этих трех должна быть низкая цена.

На федеральном уровне сейчас хорошо прослеживается четкий тренд сокращения ассортиментной матрицы. Что это означает для поставщиков? Ряд нетоповых позиций даже крупных федеральных производителей уходят с полок. К примеру, Вимм-Билль-Данн проиграл тендер по поставке соков в «Пятерочку». Это может сыграть на руку региональным сетям. Поставщики будут заинтересованы в восстановлении потерянных объемов и могут предложить регионалам выгодные условия, которые раньше им были недоступны.

— Последнее время в ассортиментной политике сети уделяют много внимания собственным торговым маркам и собственному производству…

— Это хороший фактор конкурентоспособности. Но с СТМ нужно быть очень осторожным: для региональных сетей не работает подход федеральных игроков. Для крупных сетей СТМ — это большие объемы закупок, возможность серьезно «отжимать» федеральные бренды. И если компания не входит в так называемую высшую лигу, в которой выручка составляет как минимум 5 — 6 млрд рублей, принципы работы с СТМ должны быть иные. Основные ошибки — есть цели по количеству наименований private label, доле в выручке, но нет стратегии развития (слишком много марок, ошибки в ценовом позиционировании и пр.), персонал магазинов и отделов закупок не вполне готов и недостаточно мотивирован работать с СТМ (отсюда проблемы с выкладкой и пр.). Особое внимание должно быть уделено логистике, качеству товаров; акцент сделан на марки среднего ценового сегмента. Слабые бренды необходимо выводить и за счет этого увеличивать продажи СТМ в категории.

Я бы рекомендовал начинать не с private label, а с собственного производства. Несколько советов сетям: во-первых, продукцию СП безусловно нужно брендировать. Во-вторых, рецептура должна быть стандартизирована (с этим у большинства проблемы), для отработки можно открыть свое кафе или ресторан, а затем популярные блюда адаптировать и перевести в СП. И наконец, так как строить единую фабрику-кухню достаточно дорого, то можно обеспечить специализацию магазинов: в одном производить торты, в другом — соления и так далее, и перевозить их между торговыми точками.