Зона комфорта

Сергей Ермак
24 декабря 2012, 00:00
  Урал

Уральские высокотехнологичные стартапы делают первые шаги по привлечению инвестиций международных венчуров. Иностранцы переворачивают концепцию проектов с ног на голову, но дарят им жизненно важный traction

Илья Коробейников, фаундер проекта Domosite, сегодня входит в состав совета директоров и отвечает за техническую часть. Главой компании стал москвич Сергей Антипин (основатель проекта Revdom) — он умеет хорошо продавать сервисы для ТСЖ и УК

Нынешний год, вероятно, окажется одним из самых удачных для уральского малого бизнеса. Основания для такого прогноза есть. По данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства, на 1 июля 2012-го количество компаний с численностью сотрудников от 15 до 100 человек, например, в УрФО составило 170,7 в расчете на 100 тыс. жителей. Это почти на 34 единицы больше, чем за год до этого. Субъекты, относящиеся к Большому Уралу, но административно входящие в Приволжский федеральный округ, чувствовали себя, правда, несколько хуже: максимальный прирост в 7,5 единицы показала Оренбургская область. Среднероссийский показатель — 4,7. И еще два значимых показателя — оборот и инвестиции в основной капитал. УрФО в первом полугодии дал прирост в 40% и 51% соответственно относительно января — июня 2011-го. Регионы ПФО — 4% и 20%. Наиболее впечатляющий рывок сделала Свердловская область: по числу компаний — на 67,3 единицы, по обороту — на 65,3% и по инвестициям в основной каптал — почти на 60%.

Конечно, «Эксперт-Урал» не мог не обратить внимания на эти цифры. Потому мы решили: надо идти в малые компании. Естественно, наибольший интерес представляют высокотехнологичные фирмы. В итоге обсуждения выбор пал на Domosite.ru.

Мотивация довольна проста. Эта компания осенью 2012 года создала на ИТ-рынке Урала прецедент: международный венчурный фонд Runa Capital вложил 1,2 млн долларов в екатеринбургский стартап, развивающий облачную платформу для управления многоквартирными домами.

— Domosite решает значимую проблему взаимодействия жителей многоквартирных домов, управляющих компаний и ТСЖ, — объяснил тогда интерес к уральской компании управляющий партнер Runa Capital Дмитрий Чихачев. — Это отличная возможность для УК сосредоточиться на процессе обслуживания дома, автоматизировав большую часть организационной работы. Кроме того, это прекрасный инструмент для развития местных сообществ, способствующий вовлечению жителей в процесс управления ЖКХ.

История Domosite началась в 2007-м, когда менеджер Центра решений Microsoft компании Softline Илья Коробейников купил квартиру в одной из новостроек в Екатеринбурге.

— Работая с крупными корпорациями, понимаешь, куда движется мировой ИТ-рынок. Тогда одним из главных трендов был SaaS (понятие «облако» еще не вошло в употребление). Купив жилье, я довольно быстро осознал, что многоквартирный дом очень похож на большую компанию: нужно налаживать деловые взаимоотношения с соседями, формировать ТСЖ, принимать управленческие решения, — вспоминает Коробейников. — Поскольку я по образованию программист (окончил физфак Уральского госуниверситета. — Ред.), мне показалось, что все эти задачи довольно просто решить при помощи продукта с «облачными» сервисами. Мы с другом вспомнили студенческое прошлое и в 2008-м написали для жильцов двух домов (ими управляло одно ТСЖ) что-то вроде форума с возможностью посылать показания счетчиков и получать квитанции. Этот «корпоративный» портал получил название cocedi.net, регистрация на нем была закрытой: у каждого пользователя было свое приглашение с уникальным электронным ключом.

Прыжок с переворотом

— И как cocedi.net превратились в Domosite?

— Когда я на коленке сделал этот сайтик (который, кстати, нареканий не вызывал), в моей голове, конечно, появилась мысль превратить его в нечто большее. Если я видел, что у собеседника есть интерес к данной тематике, я рассказывал ему об этом проекте. В один прекрасный момент я попал на Леонида Волкова, основателя стартап-акселератора «Прожектор», и Игоря Фридмана, который занимался промышленной автоматизацией и работал на Microsoft.  

Волков сразу предложил добавить социальных сервисов и сделать регистрацию открытой. А Фридман заметил: «Почему соседей нет? Они же есть. Надо переименовываться, а то получится как с яхтой “Беда” в мультфильме про капитана Врунгеля». Это был первый переворот: идея в принципе осталась неизменной, но концепция перевернулась с ног на голову. В жизни старт­апа переворотов обычно бывает три-четыре. Два инвестора получили по 40% в проекте, мне осталось 20% (но с условием, что в случае успеха моя доля будет увеличена).

В итоге мы придумали новое имя, наворотили кучу социальных сервисов (рейтинги, барахолки, фотоальбомы), открыли регистрацию. Тогда мы думали, что таким образом нам удастся объединить жильцов многоквартирного дома в коммьюнити. Но это была ошибка. Соседи не хотят общаться.     

— Как вы это поняли?

— Мы обратили внимание на плотность регистраций. Для того, чтобы сообщество начало развиваться, в среднем от одного дома нужны десять пользователей. Но в подавляющем большинстве случаев мы имели два-три. 

Мы провели исследование института соседства. Нас интересовало, почему во времена СССР жильцы дружили, играли во дворе в шахматы или забивали козла, а теперь все развалилось. Мы нашли две причины. Первая — изменение зоны комфорта. Для советского человека она распространялась на всю страну. Я мог переехать, к примеру, во Владивосток и чувствовать себя как дома. Зона комфорта современного россиянина сократилась до площади квартиры. Если ты возле входной двери положил коврик, это уже доставляет беспокойство: а вдруг сосед его стащит или ноги вытрет.

Кстати, зона комфорта среднестатистического европейца распространяется на весь город. Они на улице ощущают себя как будто в собственном доме. Потому и окурки не бросают на пол, а вовсе не по причине интеллигентности или хорошего воспитания.

Российский институт соседства, конечно, уничтожили дикие 90-е, когда все потребности по пирамиде Маслоу схлопнулись до второго уровня — личной безопасности.

Вторая причина — общая психология людей. ДНК человека и обезьяны совпадает на 99%. А у каждого самца гориллы или бабуина есть своя территория, свои самки, своя еда. Все находящиеся рядом особи мужского пола воспринимается как враги, потому что они могут посягнуть на территорию, еду и самок. Мы подсознательно боимся соседей.

К счастью, мы не на 100% животные, и есть в нас 1% рационального зерна. Вот этот процент пользователей мы и взяли. Понятно, что нужны были новые решения и технологии.

— И случился второй переворот?

— Да. Мы взглянули на управляющие компании. А им приходилось не сладко. Россия, конечно, уникальная страна. Здесь подавляющее большинство домов имеет столько же собственников, сколько квартир. Представьте, в компании два генеральных директора — мрак… А если их сто, и со всеми надо договориться?

В США, например, по такой модели строятся только кондоминиумы: элитные дома, которые, скинувшись, возводят богатеи. Это примерно 4% населения. Еще около 45% спокойно чувствуют себя в арендном жилье. Оставшаяся половина обитает за городом.

Российские УК поступают довольно просто — с каждым собственником заключают индивидуальный договор, а потом делают что хотят. В итоге квартира вроде бы твоя, но от тебя ничего не зависит, живешь как будто по соцнайму. Отсюда и негатив.

Вывод очевиден — нужно было решение, которое позволило бы УК настроить коммуникации с жителями и наоборот. Цель — сделать жизнь качественной. Исходя из этой философии, мы начинаем развивать облачные сервисы для управляющих компаний и ТСЖ, которые являются инструментами взаимодействия двух сообществ.

— Как проходили ваши переговоры с Runa Capital? Почему они затянулись на целый год?

— Я познакомился с основателем фонда Сергеем Белоусовым в октябре 2011-го. Он выступал на одном из стартаперских мероприятий в Перми. Мы разговаривали не больше 30 минут, после чего он сказал: идея классная, но я не понимаю, как ее можно масштабировать и монетизировать. Проще говоря, он не увидел traction — возможности быстрого развития.

Позже переговоры взял на себя Леонид Волков. Он предложил фонду весь портфель своих проектов. Те начали исследовать каждый стартап, проводить с их фаундерами интервью. Я последнее дал в феврале 2012-го. Итог был в общем-то тот же: идея классная, техническая часть в порядке, в вот с бизнесом — беда. Мне, конечно, обидно было такое слышать. Как же я могу быть плохим коммерсантом, если поднял Центр решений Microsoft в Softline. Но теперь я понимаю, что компетенций в той области, где хотел развиваться Domosite, у меня действительно было маловато.

А потом Runa нашла в Москве Revdom — систему онлайн-голосований для жителей многоквартирных домов. У тех ребят все было наоборот — четкие бизнес-план, хороший маркетинг и связи, но софт был откровенно слабым.  

Мы стартап, у нас море проблем

Runa предложила нам объединиться. Это было условием для инвестиций. Переговоры были долгими и эмоциональными. Около трех месяцев мы исследовали друг друга и пытались написать приемлемый договор. Самым сложным оказалось научиться доверять.

Но в итоге все сошлось: мы четко определили зоны ответственности и выработали KPI: Екатеринбург делает софт, Москва его продвигает и развивает партнерскую сеть. Делать это из столицы, кстати, гораздо удобнее. Кроме того, мы получили статус федерального проекта. Так свершился третий переворот. Это был май.

А потом начался процесс оформления всех необходимых документов. Наверное, тысяча листов, и все на английском, потому что мы защищали все согласно международному праву. Не в обиду будет сказано отечественному законодательству, но оно слишком изменчиво.

Без дна

— Сколько до сделки с Runa было потрачено на Domosite?

— Втроем мы за полтора года потратили около 2 млн рублей.

— На чем сейчас строится монетизация проекта?

— Нам платят УК и ТСЖ от 1,5 до 10 тыс. рублей в месяц. Все зависит от функционала системы.

— А что нужно УК и ТСЖ?

— Две вещи. Первая — сайт. Им не нужны какие-то космические технологии, главное, чтоб он был красивый и юзабельный. Наша платформа, по сути, является конструктором: захотела УК включить функцию приема показаний счетчиков или смс-информирования, зашла в личный кабинет и нажала нужную кнопочку.

Вторая вещь — взаимодействие с жителями. Как ни крути, но конкуренция между УК растет, и сознательность собственников квартир повышается. Люди требуют от управляющей компании все больше и больше. Это происходит благодаря нашей власти, муссирующей тему ЖКХ. Обычно коннотация любых заявлений в этой сфере — негативная, а УК должны создавать вокруг себя позитивный фон, и наш инструмент для этого хорошо подходит. По сути, управляющая компания может сообщить о своих достижениях каждому конкретному жильцу, проникнуть ему в мозг, отправив смс.

— Каковы результаты ваших продаж?

— Мы начали продавать только с сентября. У нас в системе примерно 3,5 тыс. домов в 20 городах, жители которых активировали свои функции, около 500 УК и ТСЖ. Сто из них — платники.

— А есть бесплатники?

— Да, это те, кто пользовался сервисами до того, как мы их запустили в коммерческую эксплуатацию. Политика компании однозначна: вводить плату для них нельзя. Кроме того, у нас есть бесплатный пакет: УК или ТСЖ может завести страницу и получить функционал раскрытия информации.

— Каков потенциальный объем рынка, на котором вы играете?

— Полтора-два месяца назад (а продавать мы начали в сентябре) мы обнаружили, что наши сервисы покупают структуры, которые управляют домами, условно, среднего и элит-класса. Хрущевкам или старым панелькам мы не нужны, там другие проблемы. Их жильцы порой даже не знают о существовании ТСЖ или УК.  

Сейчас в России построено примерно 5 млн многоквартирных домов, из них миллион — точно наши клиенты. В Екатеринбурге, я думаю, к весне мы охватим 200 ТСЖ (всего их 2 тысячи, но только половина — наши потенциальные клиенты). Пока рынок кажется бездонным.

— Тем не менее рынки имеют обыкновение насыщаться.

— Мы уже думали об этом и сейчас планируем выходить в другие сегменты — на коттеджные поселки и застройщиков.

— Зачем ваша система застройщикам?

— Они хотят формировать сообщество уже на этапе строительства. Дом сдан, коммьюнити готово. А оно еще и продавать помогает.

Но у нас нет задачи зарабатывать на абонентской плате. Наоборот, мы хотим свести ее к минимуму, а выручку формировать за счет таргетированной рекламы или объявлений. Захотела парикмахерская или магазин стройматериалов в каком-то районе устроить акцию, раздать купоны, провести конкурс — заявила об этом в нашей системе. Колоссальный рынок. Правда, пока мы еще не до конца понимаем, как это все организовать.

— Чтобы продавать рекламу, надо заставить подключаться к вашей системе жильцов.

— А они постепенно подключаются. Пока, конечно, это коммьюнити первой волны.

— То есть?

— Первая волна — когда люди заходят получить какие-то электронные услуги (оплатить счет, сдать показания счетчика, посмотреть новости УК, полистать объявления соседей и т.д.). Вторая волна — когда у жильцов в голове откладывается, что быстрее всего, например, пристроить детскую коляску на сайте его управляющей компании. И третья волна — когда люди начинают обсуждать конкретные вопросы, голосовать. Это уже настоящее, зрелое коммьюнити.

— Сколько людей зарегистрировано в вашей системе?

— Больше 20 тысяч. Контент, правда, генерирует пока каждый двухсотый. Но мы запустили сервис «Знакомство соседей», где жильцы могут разместить информацию о себе. Этой возможностью пользуется каждый третий.

— Есть ли у вас конкуренты на территории России и в мире?

— Так получилось, что нашими главными конкурентами оказались веб-студии и программисты-фрилансеры, которые на коленке могут сделать сайт ТСЖ или УК. В России есть сервисы таргетированного общения, например, питерский locolo.ru. Но они не предлагают сервисов для УК.

В мире ситуация похожая. Там есть популярные сервисы для общения соседей, но решения для УК — хардкорные, сложные и непонятные. Продукта-симбиота, насколько я знаю, нет.

Коммьюнити в себе

— Сколько у вас работает человек?

— В Екатеринбурге 11, из них семь — разработчиков. Сейчас нам нужен менеджер проекта, потому что я с этими функциями не успеваю справляться, и еще один программист. В Москве сидит восемь человек.

 — Нет проблем взаимодействия между продажами и разработкой?

— Я с этой проблемой столкнулся, работая еще в Softline. Там же понял, как ее решить: нужно рассадить продажников и разработчиков как можно дальше, а коммуникацию осуществлять через квалифицированного посредника.

Другое дело, что мы получили дополнительный «бонус» в виде двух территориально рассредоточенных офисов. Признаться честно, коммуникация с Москвой до сих пор до конца не налажена. Они не сразу узнают о выпущенных нами продуктах или принятых на работу сотрудниках. Мы в аналогичной ситуации. Но до конца года, думаю, мы организуем единое информационное пространство.

— Это единственная проблема?

— Мы стартап, у нас море проблем. Бизнес быстро растет, коллектив только формируется, происходит процесс выделения лидеров. Корпоративная культура не устоялась.  

— Какие уроки вы вынесли из старт­аперского опыта?

— Основных — два. Первый — если хочешь привлечь инвестиции, советуйся с независимыми компетентными людьми. Когда я искал деньги, мне не к кому было обратиться, я действовал по интуиции. В итоге мне повезло.

 Второй — делись идеями. В России очень много людей, которые годами носят в себе какую-то мысль, она им кажется гениальной, а на самом деле оказывается ерундой. И их настигает разочарование. Не надо бояться, что кто-то воплотит твою задумку в жизнь: человек ленив, обычно он думает «твоя идея, ты и делай», но при этом может дать трезвую оценку или ценный совет. 

— Почему вы не вели переговоры об инвестициях с Microsoft или Softline? Это кажется наиболее очевидным решением в условиях отсутствия опыта привлечения средств. Тем более и та, и другая компания охотно вкладываются в стартапы.

— Microsoft финансирует только те проекты, которые построены на его продуктах. А я сторонник open source. Не потому что этот софт лучше, просто мне так удобнее. В Softline Ventures я участвовал в каком-то конкурсе, мне дали диплом, на этом все закончилось. Потом я обращался в «СКБ Контур», они меня и перенаправили на Леонида Волкова.

— Людей привлекать так же сложно, как инвестиции? Сергей Белоусов, например, уверен, что стартаперский и ИТ-рынок в целом сильно разогрет и грамотных инженеров хорошим командам искать крайне проблематично.

— Я сторонник выращивания специалистов. Пусть квалификации у них недостаточно, но они по крайней мере не стараются все сломать, переделать и переписать. У нас есть одно обязательное условие — чтобы проект нравился.

— Задаете этот вопрос на собеседовании?

— Конечно. Если человек пришел заработать денег или выбирает между несколькими работодателями, он не наш.

— И последний, глобальный вопрос. Какие фундаментальные проблемы сегодня характерны для стартаперского рынка России?

— Я бы выделил три. Первая — зарплата. Да, за последние два года на ИТ-рынке она существенно выросла, тем не менее российский инженер или программист в отличие от американского не может себе позволить полгода работать, а полгода отдыхать.

Вторая — менталитет. Люди боятся высказывать идеи и их реализовывать. Очень сложно заставить человека сделать хотя бы прототип. И третья, наверное, менее существенная, — отсутствие инфраструктуры. Сейчас эта проблема активно решается. Мне кажется, что мероприятий для стартапов сегодня больше, чем самих стартапов. Везде возникают одни и те же компании. Наверное, нужен некий другой формат, позволяющий на уровне вузов или даже школ пропагандировать идеи начала собственного ИТ-бизнеса.