Санкционные ограничения радикально перестроили привычную систему трансграничных расчетов: традиционные банковские каналы оказались нестабильными, сроки — непредсказуемыми, а риски — трудно управляемыми. В этих условиях бизнесу потребовалась новая инфраструктура — более гибкая, прозрачная и способная брать на себя не только проведение платежа, но и всю сопутствующую операционную нагрузку. Как сформировался рынок платежных агентов, за счет чего ему удалось масштабироваться и по каким правилам он работает сегодня, «Эксперту» рассказала заместитель генерального директора по экономике и финансам платформы международных платежей A7 Ирина Акопян.
— Паника в первые годы санкционной блокады сменилась вполне уверенной адаптацией участников ВЭД, и сейчас разговоры о сложности расчетов с иностранными контрагентами скорее частность. У вас была уверенность в том, что компания найдет спрос на рынке, когда для нее все только начиналось?
— Уверенность была основана на конкретных наблюдениях. По оценкам участников рынка, к 2024 году доля отказов в трансграничных банковских операциях с участием российских компаний достигала 40%. Зарубежные банки давали задержки на 7–14 дней, нередко — до месяца, а часть и вовсе отказывалась принимать деньги из России. Рынок посредников при этом был непрозрачным. Компании оформляли минимум документов и не давали никаких гарантий успешного совершения транзакции.
Мы с первого дня выбрали другую модель: работать прозрачно и формировать полный пакет документов под требования валютного контроля. Это привлекло к нам клиентов, для которых трансграничный платеж не лотерея с неизвестным результатом.
— Как удается балансировать между скоростью проведения операций и требованиями комплаенса при таких внешних барьерах? Расскажите на конкретном примере.
— Расскажу интересную историю, которая запомнилась. К нам обратилась компания, которая занимается агропродукцией — везут фрукты и овощи из Азии. Они нашли идеального поставщика абрикосов из Армении, но счет поставщика оказался открыт в Дубае. Условие — 90% предоплаты. А абрикосы не терпят промедления: пока идут согласования, уходит сезон.
Клиент рассматривал разные варианты, в том числе банковский перевод. Но все они предполагали комиссию от 3% до 5%, срок обработки от трех до пяти рабочих дней и большой пакет документов, которые нужно было готовить самостоятельно. Времени на это не было.
В А7 мы взяли документацию на себя и провели платеж за один день. Поставщик получил подтверждение зачисления на следующие сутки — абрикосы ушли на сбор вовремя, приехали в идеальной кондиции, сети забрали их прямо с колес. Теперь этот клиент проводит через А7 все платежи партнерам в разных юрисдикциях — не важно, лимоны из Турции на счет в Китае или ягоды из Сербии на счет в ОАЭ. Схема отлажена.
Фото: пресс-служба А7
— Как изменились структура клиентов и спрос на ваши услуги за последние два года? Можно ли говорить о формировании новой нормы, новых правил в трансграничных расчетах? Из каких отраслей приходит бизнес?
— Структура менялась вместе с тарифной политикой. Изначально с нами работал преимущественно крупный бизнес. Переломным моментом стала отмена минимальной комиссии — она составляла 60 тыс. руб. за транзакцию. Мы перешли на единую ставку, которую на рынке никто не может предложить до сих пор: 0,3% + НДС независимо от суммы платежа. После этого малый и средний бизнес начал активно подключаться, и сегодня МСП занимает значительную долю клиентской базы. Государство дополнительно стимулирует этот процесс: Российский экспортный центр и институты развития активно поддерживают выход небольших компаний на внешние рынки.
Если говорить о новой норме — она уже сложилась. Доля рубля во внешнеторговых расчетах по итогам 2025 года превысила 54%, совокупная доля рубля и валют дружественных стран впервые перешагнула 85%. На страны Азии пришлось около 73% внешнеторгового оборота России. Бизнес перестроился, и вопрос теперь не в том, как вернуть старые маршруты, а как работать эффективно в новой конфигурации.
В отраслевом срезе наиболее активны импортеры потребительских товаров, электроники и промышленного оборудования. Только поставки из Китая в 2025 году превысили $26,5 млрд — один из ключевых сегментов. В целом с нами работают компании из торговли, производства, машиностроения, химической промышленности, металлургии. Ограничений по виду деятельности нет.
— Финансовый сектор по-прежнему остается достаточно консервативным с точки зрения гендерного баланса на уровне топ-менеджмента, и не одно исследование это подтверждает. Вам лично приходилось перешагивать через такие барьеры?
— Моя финансовая карьера складывалась поэтапно: сначала банковский сектор, потом государственные институты развития, затем управление финансами крупных холдингов. На каждом этапе нужно было работать больше и доказывать свою экспертизу чаще, чем требовалось от коллег-мужчин на аналогичных позициях.
Но ситуация меняется. По данным Минэкономразвития, в начале 2026 года в России насчитывается 6,2 млн женщин-предпринимателей — на 300 тыс. больше, чем годом ранее. Женщины возглавляют 41,7% субъектов МСП. Доля женщин среди самозанятых выросла с 39% в 2021 году до 44%. В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» доля женщин за десять лет увеличилась с 28% до 43,6%.
Наша компания не исключение. 67,7% персонала компании — женщины. Среди руководителей они занимают 45,8% позиций. Практика показывает: такой баланс делает структуру гибче, особенно в условиях высокой операционной нагрузки, где важны и свойственные мужчинам скорость принятия решений, и женская гибкость, и способность договариваться
— Насколько мы знаем, вы участвовали в построении финансовой модели А7 буквально с нуля. Какие сложности приходилось преодолевать? Как вам удалось настолько быстро вырасти?
— До 2024 года я управляла финансами в крупном бизнесе: от «Райффайзена» и «Русского стандарта» до ВЭБ.РФ и финансового блока крупных компаний. Когда в 2022 году появились ограничения, привычная система расчетов сломалась: стандартные маршруты перестали работать, а надежных агентов, которые могли взять на себя весь цикл, на рынке попросту не было. Именно тогда стало понятно, какой инфраструктуры не хватает.
Когда мы начали создавать А7, у меня было четкое понимание задачи. Первый приоритет — казначейская экспертиза. Мы искали специалистов, способных верифицировать платежные цепочки в условиях, когда стандартные маршруты не работали. Так, сначала наш штат состоял из нескольких человек, а в первые две недели расширился до 75 человек: операционистов, финансистов, казначеев и продажников.
Спрос на наши услуги появился сразу. Рынок остро нуждался в прозрачном агенте, работающем в белую и берущем на себя всю документальную нагрузку. Когда стало понятно, что клиентов будет много, начали достраивать продуктовые отделы — по каждому инструменту и направлению отдельно.
— Чем вы особенно гордитесь в своей работе в А7?
— За полтора года компания достигла впечатляющих результатов. Штат вырос с 75 до 2,5 тыс. человек. Ежедневно мы проводим более 2 тыс. платежей для более чем 10 тыс. клиентов. Доля А7 на рынке внешнеэкономических операций России сегодня составляет около 19%. Мы безоговорочный лидер отрасли. Безусловно, достичь подобных результатов было бы невозможно без слаженной работы всей нашей команды.
— Какие управленческие решения за последние годы оказались ошибочными или потребовали пересмотра, а какие — успешными?
— Наши первые платежи не были автоматизированными. Казалось, что на начальном этапе это допустимо. Но поток клиентов вырос быстрее, чем мы ожидали, и ручной процесс просто не справлялся. Пришлось в срочном режиме выстраивать автоматизацию, и мы среагировали быстро.
Из однозначно результативных решений — запуск розничной сети «А7 Финансы».
До нас рынок платежных агентов работал исключительно с юридическими лицами. Мы открыли доступ к международным расчетам для физических лиц с тем же уровнем сервиса: полная документация и прозрачные тарифы
Сейчас работает 11 офисов, в ближайшее время открывается представительство в Краснодаре.
Фото: пресс-служба А7
— Есть ли у компании стратегия развития или в приоритете выгода здесь и сейчас? Иначе говоря, закладывается ли в планы сценарий, при котором санкции постепенно ослабляются и трансграничные расчеты возвращаются на круги своя? Какое место в этом случае займет А7?
— Стратегия есть, и она не зависит от санкционной повестки.
Мы изначально строили независимую платежную инфраструктуру — не потому, что отключили SWIFT, а потому, что монополия одного канала для мировой торговли была уязвимостью задолго до 2022 года
А7 активно развивает присутствие в Африке — уже открыты офисы в Нигерии и Зимбабве. В течение двух лет мы планируем выйти более чем в 20 стран. Наш приоритет — появление офисов в государствах Латинской Америки и дальнейшее развитие сети в Африке. Устойчивый запрос идет из Азии. Для работы с регионом компания в 2025 году открыла Дальневосточный расчетный центр во Владивостоке — он работает в часовом поясе АТР, клиентам не нужно ориентироваться на московское время.
Мы постоянно адаптируемся под запросы рынка. Запустили в качестве инструмента для трансграничных расчетов и хеджирования риска вексель для ВЭД.
Если санкции ослабнут — мы останемся востребованы. Страны Африки, например, не включены ни в какие санкционные списки, но их платежная инфраструктура работает плохо или напрямую зависит от внешних игроков. Глобальный запрос на независимые расчетные системы гораздо шире российской повестки. А7 в этом сценарии занимает то же место, что и сейчас: первая и крупнейшая российская система международных платежей, дающая рынку реальную альтернативу.
