Корпоративный университет из площадки точечного обучения превратится в стратегическую функцию бизнеса — пространство, в котором компания заранее формирует понимание будущих компетенций и принимает решения, определяющие ее работу через несколько лет. Эта роль предполагает и качественно иной уровень оценки эффективности его работы — с привязкой к бизнес-метрикам.
Алексей Суханов
Проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета
Где остановился рынок
Еще десять лет назад корпоративный университет воспринимался прежде всего как инфраструктура обучения: площадка, где сотрудники проходят курсы повышения квалификации и готовятся к управленческим ролям. Сегодня его задача принципиально шире: он становится пространством, в котором компания формирует понимание будущих компетенций, проверяет управленческие гипотезы и заранее закрывает разрывы, способные сказаться на бизнес-результатах через несколько лет.
По данным исследования «Индекс развития корпоративного обучения», которое СберУниверситет провел среди 50 крупнейших российских компаний (их совокупная выручка формирует около 20% ВВП России), у организаций с длинным горизонтом принятия решений практики обучения выстроены заметно сильнее. По сути, длинный горизонт — это умение синхронизировать обучение с реальными циклами бизнеса: инвестиционными, технологическими, кадровыми. Именно так корпоративный университет становится точкой появления стратегических решений.
Но стратегическая роль остается декларацией, если функция обучения не способна показать свой вклад в цифрах. Средний индекс развития обучения по крупнейшим российским компаниям — 68 баллов из 100. Компании обеспечили базу: получили поддержку руководства, создали инфраструктуру, наладили основные процессы. Однако наиболее дефицитным фактором оказались образовательные технологии: проектирование обучения, измерение его эффекта, выстраивание сквозного образовательного пути. Компании уверенно формулируют, зачем учить, но испытывают сложности с оценкой того, чему и как научили. Следующий шаг для рынка — переход от функции, организующей процесс, к функции, управляющей результатом. Именно перед этой границей остановилось большинство, и для ее прохождения нужна методология.
У организаций с длинным горизонтом принятия решений практики обучения выстроены заметно сильнее. По сути, длинный горизонт — это умение синхронизировать обучение с реальными циклами бизнеса: инвестиционными, технологическими, кадровыми
Пять уровней оценки эффективности
В мировой практике вклад обучения в бизнес часто оценивают по модели Дональда Киркпатрика, расширенной в 1990-е годы Джеком Филлипсом. Каждый уровень требует своих инструментов, а движение вверх по уровням, по сути, и есть рост зрелости функции обучения.
Уровень 1. Реакция. Опросы и оценка удовлетворенности сразу после программы. По данным исследования Академии бизнеса Б1, «Эксперт РА» и hh.ru за 2025 год, 71% российских компаний используют обратную связь от сотрудников и руководителей как основной инструмент оценки. Этот уровень фиксирует лишь эмоциональный отклик и не позволяет оценить, что именно сотрудник унес из программы.
Уровень 2. Знания и навыки. Что именно человек получил от программы — знания, навыки, инсайты. Здесь применяются тестирование, кейс-задания или проектные задания. Методическая сложность не в том, чтобы оценить итоговый результат, а в том, чтобы корректно зафиксировать стартовый уровень — иначе объективная оценка невозможна.
Уровень 3. Поведение. Что меняется в работе сотрудника на рабочем месте после обучения. Здесь применяются 360-градусная обратная связь, интервью и фокус-группы, ассессмент. Именно здесь проходит граница между «отчитаться об обучении» и «управлять результатом».
Уровень 4. Бизнес-результат. Конкретные показатели, на которые повлияло обучение. На этом уровне обучение становится прямой инвестицией в управляемый бизнес-показатель. Например, одна из компаний—участниц исследования зафиксировала, что ее команды продаж, прошедшие специальную программу развития, показывают бизнес-результаты выше среднего по России внутри компании.
Уровень 5. Возврат на инвестиции. Соотношение финансовой отдачи к затратам на обучение (ROI). Наиболее сложный уровень: он требует корректного выделения вклада обучения на фоне других факторов и перевода эффекта в финансовое выражение.
Если функция обучения способна предъявить результат на всех пяти уровнях, она работает как стратегическая функция бизнеса. Если ограничивается первыми двумя — остается учебной площадкой. Эта граница и составляет главный сюжет ближайших лет в корпоративном обучении.
