В крупных компаниях на смену сервисной модели ИТ приходит партнерский подход: от поддержки пользователей — к участию в ключевых процессах бизнеса. Как происходит переформатирование высокотехнологичного бизнеса и почему растет значение единых платформ, переиспользования решений, роботизации и искусственного интеллекта (ИИ), рассказал генеральный директор ИТ-интегратора «Гринатом» Андрей Лавров.
— Что сегодня способна дать индустриальным компаниям ИТ-функция кроме сервисной поддержки?
— Сейчас ИТ — один из основных инструментов повышения эффективности и производительности бизнеса. Компании заинтересованы в том, чтобы делать свою работу качественнее и быстрее, поэтому задача высокотехнологичных партнеров —помочь им уйти от рутины и лишних действий, чтобы получать нужный результат быстрее и качественнее.
Мы, как и другие кэптивные ИТ-компании, заинтересованы в том, чтобы бизнес этого достиг. Сегодня на рынке заметен переход от линии поддержки к партнерской модели, чтобы соответствовать масштабу заказчика и компетенциям, которые востребованы в отрасли. Например, в рамках этого подхода в Госкорпорации «Росатом» создается единая цифровая платформа, и Гринатом как крупнейший ИТ-интегратор отрасли активно включился в эту работу. Основные задачи платформы — помочь бизнесу снижать затраты, переиспользовать решения и оптимизировать time-to-market (время от появления идеи до вывода продукта на рынок).
Платформа состоит из четырех слоев: бизнес-функции, прикладное программное обеспечение (ПО), системное ПО и оборудование. При этом для заказчиков критически важны не только технологическая независимость, но и устойчивость, безопасность: система должна работать на защищенном оборудовании, с подтвержденной доверенностью программно-аппаратных комплексов.
— Какие факторы подталкивают высокотехнологичные компании к такому переформатированию?
— На трансформацию влияет «экономика недоверия»: компании стремятся к локализации и суверенизации, но не всегда располагают собственными зрелыми решениями. Поэтому партнерство — внутреннее и внешнее — это та самая точка опоры во многих направлениях, которая помогает закрывать эти пробелы.
Сама ИТ‑функция эволюционирует: от общего центра обслуживания к разработке решений и интеграции. Формат реализации техзадания заказчика больше не работает — требуется совместная оптимизация процессов и отказ от «цифровизации хаоса».
Дополнительные драйверы — турбулентность в мире с одной стороны и стремление к технологической независимости — с другой. Сегодня важно не просто замещать решения, а понимать их устройство и надежность, что требует тесного взаимодействия с бизнесом.
Кадровый вызов также усиливает роль партнерства: вместо экстенсивного роста ИТ-штата компании развивают компетенции пользователей и формируют «пауэр‑юзеров», которые могут выступать в роли наставников.
— Какую роль сегодня играют автоматизация, роботизация и ИИ в повышении операционной эффективности и производительности на уровне отрасли?
— Программная роботизация в «Росатоме» применяется для системных и рутинных операций и уже дала эффект около 1 млрд руб. При этом речь идет не о сокращении людей, а о сдерживании роста штата. Дополнительный эффект — круглосуточная работа и снижение числа ошибок.
Если говорить об ИИ, здесь требуется прагматичный и осторожный подход. Так, производство электроэнергии на атомной станции — это критически важная с точки зрения безопасности сфера. Поэтому для нас использование ИИ — это не замена человека, а ассистент, который облегчает принятие решений и используется для снижения рутины и предиктивной аналитики. Например, обрабатывая большие объемы данных и подсказывая действия, он поможет специалисту станции точнее прогнозировать ремонты и снижать простои. Но окончательное решение всегда остается за человеком.
Сам по себе ИИ не является панацеей: его внедрение оправдано только там, где есть измеримый эффект, иначе это затраты без результата.
— Какую роль играет цифровой партнер в крупных инфраструктурных проектах, таких как строительство новых энергетических объектов?
— Прежде всего цифровой партнер должен обеспечить «цифровую обвязку» на всех этапах: от проектирования до эксплуатации. Его стратегическая роль — сформировать непрерывную цифровую модель объекта, которая в перспективе трансформируется в «цифровой паспорт».
На этапе проектирования решения создаются в цифровой среде, что позволяет отслеживать все процессы. На этапе сооружения можно контролировать ресурсы и ход стройки. На этапе эксплуатации используются цифровые решения, в том числе с ИИ и машинным зрением, например, для контроля безопасности. Цифровые инструменты также позволяют точнее прогнозировать ремонтные циклы и управлять снабжением, снижая издержки.
— Почему традиционные подходы к оценке эффективности разработки и ИТ-команд теряют актуальность, и какие метрики и управленческие модели приходят им на смену?
— Стоит начать с того, что универсальной системы оценки разработчиков не существует: метрики вроде количества строк кода или закрытых задач не отражают реальную производительность, как и KPI.
На этом фоне возникает потребность в новой системе, которая учитывает различия в скорости и качестве работы и позволяет управлять большой командой разработчиков, чтобы планировать загрузку и ресурсы под будущие проекты, заранее подбирать и готовить людей. Также важный элемент новой модели — тиражирование лучших практик: анализ того, как одни сотрудники выполняют задачи быстрее, и перенос этого опыта на других, чтобы повышать общую производительность команды.
Наша компания первой в стране начала внедрять такую систему и сейчас полноценно работает на ней. Важная задача — сделать оценку прозрачной и уйти от субъективности, чтобы можно было опираться на понятные метрики при сравнении эффективности сотрудников.
— Какими вы видите ключевые требования к цифровому партнеру в высокотехнологичной отрасли на горизонте трех-пяти лет?
— Главным приоритетом станут кадры и развитие мультикомпетентности: когда один человек сочетает разные роли и понимает, как перевести потребность в конечное решение.
Второй аспект — культура эффективности и партнерства. Каждый должен задавать вопрос: «Как можно сделать быстрее и эффективнее?». Это включает «отраслевую эмпатию», когда партнер глубоко понимает бизнес-процессы и помогает их менять: убирает лишние шаги, избыточный контроль или устаревшие практики.
Также в приоритете будет архитектурная зрелость: единая цифровая платформа, переиспользуемость и прозрачная интеграция. При этом важно не автоматизировать ради автоматизации — иногда эффективнее доработать существующее решение или сохранить процесс вообще без цифровизации.
Наконец, критична преадаптивность в эпоху быстрых изменений — готовность меняться и адаптироваться. Главный принцип — нужно переставать быть исполнителем по принципу «чего изволите» и переходить к партнерству, где обе стороны вкладываются в общее дело и готовы меняться ради лучшего результата.
