Столичные франшизы продолжают экспансию в регионы, удерживая за Москвой статус главного поставщика франчайзинговых концепций. Однако рынок привычных форматов близок к насыщению — главным окном возможностей становятся премиальный и специализированные сектора, где привычная механика «купи готовый алгоритм» буксует. Масштабирование бизнеса смещается в сторону гибких экосистем, а жесткие регламенты уступают место новой логике — отбору партнеров по ценностям и управлению через доверие.
Общепит не кормит
Москва много лет оставалась законодательницей и основной кузницей франчайзингового бизнеса России. Однако высокая цена старта, жесткая конкуренция и перегретость рынка с одной стороны и растущий спрос в российских городах с другой делают свое дело — столичные компании все активнее идут в регионы.
Эта экспансия сопровождается тектоническими сдвигами внутри самого рынка. Для большинства потребителей франчайзинговый бизнес ассоциируется прежде всего с ресторанами и кафе. Это действительно популярное, но уже не лидирующее направление. По подсчетам портала франшиз Businessmens.ru, за первые три месяца 2026 г. спрос на открытие кафе и ресторанов по франшизе упал на 47,5% по отношению к прошлому году. Рынок сталкивается с ростом издержек, кадровым дефицитом и конкуренцией со стороны сервисов доставки готовой еды.
Однако рынок франчайзинга в целом продолжает расти — в прошлом году на 8%. Вакуум, оставленный общепитом, заполняет сфера услуг в широком смысле: творчество, медицина, образование. Как отмечает Ирина Сидорова, основательница консалтинговой компании FranChance, франшизы в любом виде бизнеса могут приносить прибыль, если они хорошо организованы, обеспечивают поддержку франчайзи и занимаются продвижением бренда.
Экосистема против «коробки»
Смена отраслевых приоритетов изменила и требования к качеству b2b-продукта. Период продажи «коробочных» франшиз, состоящих из бренда и базовых инструкций, завершился — региональный рынок требует от столичных игроков долгосрочной операционной поддержки.
Как отмечает генеральный директор EMTG и основатель выставки BuyBrand Екатерина Сойак, сегодня конкурентное преимущество получают компании, способные выстраивать долгосрочные партнерские экосистемы, где франчайзер зарабатывает не на разовой продаже прав, а на последующем успехе своих франчайзи. Полноценная управляющая компания берет на себя единые стандарты управления, собственные IT-платформы, CRM-системы, сквозную аналитику и централизованный маркетинг. По оценкам экспертов, для создания такой ликвидной модели требуется жесткий ценз: сам бренд должен успешно существовать на рынке не менее пяти лет, а его франшиза — обкатываться внутри сети минимум три года.
В масс-маркете этот подход реализуется через максимальную индустриализацию процессов. Показателен пример сети «Айкрафт», развернувшей франчайзинговую модель более чем в 130 городах. Из 560 ее салонов оптики более 250 — франчайзинговые. Сложный медицинский продукт — изготовление очков под заказ — здесь полностью централизован. Специалист по продвижению франшизы «Айкрафт» Евгения Харламова отмечает: «Приобретая франшизу „Айкрафта“, новый партнер получает не просто точку продаж, а центр экспертизы с поддержкой на всех этапах: от поиска и обучения персонала до централизованного управления товаром, маркетинга и IT-поддержки, которая включена в роялти». Бэк-офис берет на себя все дефицитные функции: от поставок линз с собственного производства до централизованного управления товарооборотом и подготовки кадров в корпоративном оптическом колледже. О высокой инвестиционной активности внутри такой автоматизированной системы говорит тот факт, что порядка 90% действующих партнеров сети масштабировали бизнес до мультиточек.
Новая география
Фокус регионального развития смещается всё дальше от мегаполисов. Бренды активно ищут свободные ниши на периферии — в малых городах и точках концентрации внутреннего туризма.
Дмитрий Кнатько, доцент Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ отмечает: «Наиболее интересным является тренд последних лет по усилению доли открытия новых франшиз в регионах, в малых городах с населением 50–200 тыс. человек. Инфраструктура сегодня формируется вокруг территорий, где готовятся к открытию крупные туристические объекты: парки, музеи, термальные комплексы, санатории».
География экспансии обширна: от Дагестана и Северной Осетии до Пскова, Мурманска и Иркутска. В этих регионах дефицит сервисной инфраструктуры накладывается на локальные программы поддержки предпринимателей, готовых запускаться под известными брендами.
Однако попытка механически скопировать столичную бизнес-модель в малом городе часто оборачивается провалом. Ирина Сидорова предупреждает: сильный b2c-канал компании не гарантирует автоматического успеха в b2b. Типичные ошибки франчайзеров при выходе в регионы — навязывание шаблонной товарной матрицы без учета местной специфики, отсутствие грамотного обучения персонала и одобрение любых, даже заведомо непроходимых локаций ради быстрого получения паушального взноса.
Ювелирная работа
Особенно заметно изменение подхода проявляется в премиальном ритейле, где стандартизировать клиентский опыт значительно сложнее. В нишах с высоким чеком и глубоким эмоциональным вовлечением выстроить бизнес исключительно на алгоритмах и трафике локации невозможно. Стандартная логика франчайзинга здесь ломается.
Показателен кейс сети ювелирных салонов MIUZ Diamonds, которая за три года развития франчайзинговой модели открыла 12 магазинов в Москве, 14 — в регионах России и еще 4 точки продаж за рубежом. Елена Попова, руководитель отдела франчайзинга ювелирной сети MIUZ Diamonds подчеркивает:
«Приоритетным для компании является развитие региональной сети, что обусловлено высоким потенциалом роста в городах, где бренд пока не представлен, стабильным спросом на ювелирные изделия в регионах и растущей лояльностью клиентов к премиальным отечественным брендам».
В премиум-сегменте b2b-взаимодействие неизбежно смещается в плоскость «экономики доверия», где жесткий операционный контроль уступает место ценностному комплаенсу. При отборе франчайзи на первый план выходит не размер кошелька инвестора, а совпадение ценностей и готовность играть вдолгую. Сеть осознанно отказывается от партнеров, нацеленных на быструю спекулятивную окупаемость, поскольку агрессивные продажи разрушают статус премиальной марки.
Другая отличительная черта — децентрализация управления. Если масс-маркет держится на жесткой централизованной матрице, то ювелирный ритейл требует локальной гибкости. Региональный партнер MIUZ Diamonds получает право самостоятельно корректировать ассортимент с учетом региональных особенностей и запроса покупателей конкретного региона.
По этой же причине франчайзер полностью отказывается от линейных скриптов. Шаблонные фразы-инструкции в премиальном сегменте вызывают у клиентов отторжение, поэтому контроль со стороны бренда смещается со слепого следования таймингам на оценку уровня эмпатии и индивидуального сервиса. Несмотря на единую ценовую и маркетинговую политику, локальный партнер не ограничен федеральными рекламными кампаниями и имеет возможность интегрировать бренд в местную повестку через закрытые клубные показы или партнерство с региональными игроками.
Адаптация стандартов внутри такой сети происходит не через административное давление, а через передачу управленческой культуры. Выигрывать на трансформирующемся рынке будут те концепции, которые смогут сбалансировать два фактора: технологическую зрелость цифровой платформы франчайзера и готовность к гибкому, ценностному взаимодействию со своими партнерами на местах. Сильная франчайзинговая сеть сегодня — это единая система, в которой успех франчайзера напрямую зависит от человеческих отношений и доверия к управленцам на местах.
